未来最高效的管理者,一定少不了这种能力

哈佛商业评论2021-04-20
培养同理心对每个人都有很高的要求。

编者按:本文来自微信公众号“哈佛商业评论”(ID:hbrchinese),36氪经授权发布。

过去,管理者的选拔和晋升,在很大程度上依赖于他们管理和评估员工表现的能力。过去五年里,人力资源高管开始聘用和培养可以成为优秀导师的领导者。可是,“管理者的主要职能是指导”这一观念在疫情中受到检验。三大颠覆性、变革性的趋势冲击着管理职能的传统定义:远程工作常态化、管理工具的加速应用和员工期望的改变。那么当下,管理者需要做的是什么?

在疫情中过了一年,新冠对今后人们工作方式的影响大体清晰可见。许多员工将会以混合形式工作,对于工作地点、时间和工作量有更多的选择余地。高德纳分析表明,在不久的将来,中型企业会有46%的员工以混合模式工作。

为了更好地了解疫情对未来工作的影响,我们开展了问卷调查,涵盖现场工作、远程工作和混合工作的3049名知识型员工及其管理者,75位人力资源负责人,其中20位来自中型企业。

过去,管理者的选拔和晋升,在很大程度上依赖于他们管理和评估员工在特定任务上的表现的能力。过去五年里,人力资源高管开始聘用和培养可以成为优秀导师的领导者。可是,“管理的主要职能应当是指导”这一观念在疫情中受到检验。三大颠覆性、变革性的趋势冲击着管理职能的传统定义:

远程工作常态化。员工和管理者各自分散,彼此之间的关系也趋于非同步。双方在同一时间处理同一项工作的时间减少了。管理者在员工日常工作中的可见性大幅度降低,而且会更注重员工的成果,而非达到成果的过程。

加速应用技术管理员工。超过4/1的公司投资了新技术,在疫情期间监督远程工作的员工。公司购买了工作计划软件、AI支持的开支报告审计工具,乃至用AI代替管理者反馈的技术。公司关注的是如何利用技术自动完成员工的任务,不过技术也可以有效地替管理者完成任务。极端情况下,至2024年,新技术有潜力完成69%的过去由管理者负责的任务,如分配工作、协助提升效率等。

员工期望的改变。疫情期间,公司将为员工提供的支持扩展到了心理健康和育儿等领域,员工和管理者之间的关系逐渐变得更有感情和支持性。现在知识型员工希望管理者成为支持系统的一部分,不仅关注工作体验,还要协助自己改善生活体验。

这三个趋势在当今的管理新时代达到顶点——看到员工在做什么变得不那么重要,更重要的是了解员工的感受。

实现彻底的灵活性,需要有同理心的管理者

要在这样的新环境下取得成功,管理者必须有同理心。2021年高德纳的一项评估管理职能演化的问卷调查,全球有4787人参加,只有47%的管理者为这种未来职能做好了准备。要从根本上与员工建立不同的关系,才能成为将来最高效的管理者。

同理心的概念并不新鲜。这个词在优秀领导力理念中很常见,但还不是管理工作的首要重点。有同理心的管理者会把员工表现和行为放在具体情况中考虑——不止停留在了解工作事实,他们会主动提问、搜集信息,站在下属的角度看问题。

培养同理心,需要高度的信赖和关切,在团队内部建立起接纳文化。这对每个人都有很高的要求:要在不损害信任的情况下提出会得到敏感答案的问题,不做预设地判断员工行为的根本原因,并展示出了解他人感受所必须的社会情商。

表现同理心并非易事,但值得努力。一项问卷调查表明,85%的中型企业人事负责人认为同理心对于当下的管理者而言比疫情前更重要。高德纳的后续分析表明,表现出高度同理心的管理者,对员工表现的影响是同理心较低的管理者的三倍。管理层同理心较高的组织里,员工认为工作环境有包容性的比例是其他组织的两倍。

打造有同理心的管理者团队,对于中型企业而言格外困难。大企业可以划拨几十亿美元用于学习培训,促成大规模的团队转型,规模较小的公司就没有这样的财力和资源。中型企业通常也没有余地单独创建一个转型管理团队——管理者必须同时是实践者。

中型企业需要设法在不需要大规模投资的前提下,培养更多有同理心的管理者,并且让这些管理者继续工作,而非只是管理。这需要组织及其人事部门为管理者发展技能,唤起新式管理的意识,并营造能够促成转变的组织环境。以下介绍为这三项投入资源的整体策略。

通过敏感对话练习培养同理心技能

直接要求管理者带着同理心去领导,可能会令人生畏。很多管理者在概念上理解同理心,但不知该如何作为管理工具加以运用:这些问题是不是太隐私了?如何与直接下属建立信赖关系?工作中可以表达关切吗?我该如何提及社会正义?这跟我们心里根深蒂固的应当保持工作与生活分开的观念相冲突。管理者需要练习的机会,需要犯错的余地,才能学会带着同理心领导员工。不过很可惜,2020年五月参与问卷调查的31位参与学习和发展的领导者,只有52%表示自己在加大对软技能的重视。

Zillow公司为了培养同理心,让管理者组队轮流进行一对一谈话,分析当前的管理难题。这样的谈话频繁提供机会,让参与者有安全感地讨论敏感问题,关注管理者该如何采取特定行动关爱自己并支持团队。管理者可以与同伴练习同理心,提出特定问题以了解对方面临的挑战,并在被问及的时候回答自己的情况。重要的是,这样的机会允许管理者犯错,而且很安全——权威人士很少能获得这种机会。与同伴一起练习同理心,还能让管理者的孤独感减轻,同伴不太会评判他们。

建立支持网络,启动新的管理思路

我们2021年涵盖全球4787名员工的问卷调查表明,75%的中型企业人事负责人认为管理者的职责范围有所扩展,但职责和团队结构尚未调整至支持状态。

自2007年起就让全体员工远程办公的Goodway Group,深知最好的业务成果和工作意义感源于团队内部,而分散的团队交流沟通和建立共同愿景的难度更大。于是公司设立了“团队成功伙伴”这个专门的职位,职责是促进信赖和安全感,为团队成员的健康提供支持。管理者与团队成功伙伴合作,应对分散工作的员工面临的特殊难题,如提升远程工作的安全感,促进远程沟通,以及帮助新成员融入团队。

组织投入资源设置专门职位提供支持,建立起支持体系,让管理者明白并非自己一人承担重荷,他们就会更有动力培养和表达同理心。

优化汇报关系,让管理者有余地发挥同理心

工作环境变化的需求,已经令管理者不堪重负,而发挥同理心的行动又很耗费时间。中型企业人事负责人有70%认为自己忙不过来,但只有16%的中型企业调整了管理职责,为他们减轻负担。

数字道路救援公司Urgently的领导者意识到,管理者要在远程工作中维持团队联系的压力很大,于是调整了他们的工作负担。管理者负责的团队规模只要在自己能把握的范围内,就能花时间与员工建立更深的联系,并以同理心应对问题。面对复杂的混合工作模式,部分解决方案就是帮助管理者优化工作负担,让他们专注与个人及团队建立少而精的关系。

通过全面克服三个普遍的障碍——技能、思路和空间——帮助管理者发挥同理心,这样的组织能够在疫情后时代获得巨大的回报。

作者简介:

布里安·克罗普(Brian Kropp)、亚历克西娅·康邦(Alexia Cambon)、萨拉·克拉克(Sara Clark)|文

布里安·克罗普是高德纳人事业务研究负责人,引导高管了解新的管理难题,并提供解决方案,协助人事负责人采取决定性的行动。布里安具备人事各方面的专业知识,如人才获取及管理、员工体验、变革管理和领导力等。

亚历克西娅·康邦是高德纳人事业务研究总监,与客户一同应对混合工作模式设计、员工体验、组织文化改善,以及建立有吸引力的招聘价值提案等难题。

萨拉·克拉克是高德纳人事业务资深研究员,帮助首席人力资源官、培训及发展负责人以及人才管理负责人,在混合工作模式设计、培训设计与实施、技能人才规划等方面寻找和分享新的好方法。

朔间|译,周强|编校

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