为什么软件工程师是更好的CEO?(三)

神译局2021-04-14
好的CEO千千万,软件工程师出身占一半。

神译局是36氪旗下编译团队,关注科技、商业、职场、生活等领域,重点介绍国外的新技术、新观点、新风向。

编者按:不是软件工程师的CEO不是好老板?本文在盘点了很多市值超高、仍有潜力的公司后,作者发现:他们的CEO都是软件工程师出身!在华尔街,衡量一个优秀CEO的标准之一,就是市值。换句话说,创造价值最多的CEO就是最好的CEO。如果把这样的标准放在科技公司——按市值计算,在上市的公司名单中,你会发现这样一个现象:软件工程师领导的公司市值都还不错。

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结论

经过深思熟虑,似乎有一些从价值本身的本质中衍生出来的看不见的力量,正偏向于让软件工程CEO们取得更大的成功,而这些力量似乎塑造了这些领导者的许多成功实践。

·巨大的潜在价值的牵引力吸引并抓住了大问题解决者,比如比尔·盖茨。

·发现新价值所需的价值尝试次数,促使马克·扎克伯格采取大规模的迭代方法,来寻找有价值的解决方案。

·对复制价值的可靠性和效率的要求,迫使杰夫·贝佐斯追求客户的痴迷,实现订单自动化,打破零售购物长期以来的限制。

·创造性满足的需求激发了乔布斯在追求卓越创意方面的领导力。

由此看来,在以下几个方面软件工程CEO确实倾向于比传统CEO更优秀:

深入了解软件的应用,加快价值实现周期。

对需要解决的系统性大问题具有较强的吸引力。

倾向于通过大量反复的价值尝试来发现价值。

可以执着于客户体验驱动。

更加注重问题,减少利益因素的干扰。

有可能通过内部的增量发明来改善企业经营状况。

定期打破实现所需价值的长期制约因素。

常常激励创意员工和客户追求同样的改变人生的价值。

那么,鉴于上述情况,对经济、市场、政府、教育机构和企业有什么影响呢?

一般来说,价值实现周期的加快会导致价值实现率的提高,从而导致我们的市场和整个社会既有的现金流受到更大的变化,行为发生变化。尽管这些变化将带来净价值收益,但社会波动性的增加(变化的意外后果)对于既有的企业、教育机构和政府主管部门来说,将变得越来越具有挑战性,他们往往落后于软件工程领导者的创新速度。

给各国政府和教育机构的建议

在政府层面,面临的挑战是如何以最佳方式制定政策,对软件工程领军人物的新价值进行适当的监管,而不是扼杀。应该考虑建立类似于专利制度的激励机制,鼓励这些以问题为中心的创新领导者与政府合作,在明确的市场牵引力时建立适当的监管框架,而不是对随后的颠覆作出反应。此外,通过限制那些试图从不可避免的破坏中获利的金融做法来抑制破坏的波动性,似乎也是谨慎的做法。

在教育和制度层面,我们的教育学主要是为了支持以下两派教育思想。

  • 教会未来的职业领袖和工作人员(学生)根据规模化的市场需求,通过专业和工作职能的专业化,在融资和规模化复制价值方面的有效做法。

  • 通过研究型大学和国家实验室促进价值的发现。

虽然这个教育系统在功能上承认,有效的研究管理(发现价值)与有效的规模化经营管理(复制价值)是完全不同的,但这个系统却没有给学生和教师们树立一个统一的价值实现理论。相反,它通过实例教授了一个筒仓式的价值实现版本,即一个筒仓发现价值,另一个筒仓包装、市场和规模化价值。但实际上,价值的发现最好是通过一系列非孤岛式的价值尝试实现。为了更有效地树立追求价值的模式,或许大学应该成为孵化创业公司的更有力的载体?

考虑到扎克伯格、盖茨和乔布斯都没有完成大学教育,对于一些专业来说,大学教育似乎并不是实现重大价值的决定性因素。这很可能是由于在很多情况下,价值最好是通过一系列面向市场的价值尝试来发现和实现。而这些技术领导者的选择很简单:他们可以学习别人发现的价值,也可以进行自己的价值尝试。

盖茨等人的例子也有力地表明,价值的发现和实现是由小团队完成的价值尝试的功能,这些小团队有能力以小的增量来构思、制作、描述、部署和推广价值。这意味着,孤岛式的工作专业化(如只做营销等一个角色,或只做业务分析师),虽然对复制价值的扩展有不可思议的好处,但实际上是对发现新价值的组织伤害。这很可能是由于孤岛员工有一种倾向,即致力于自己孤岛(或老板)重视的事情,而不是致力于共同的跨孤岛价值尝试。不管是什么原因,为了加快价值的发现,让所有五种价值技能都集中在同一系列的价值尝试上是很重要的。

创业学校和硅谷的存在又进一步证明,价值的最好发现和实现是由小团队来完成的,这些小团队有能力并行追求整个价值实现周期,从而减少发现产品价值、发现客户以及发现推广、复制、采用和货币化的有效手段。

对企业和商业领袖的启示

最后,大多数传统企业都把创造价值的工作孤立起来,这并不奇怪,因为大学把价值教学孤立起来了。企业想要以更高的速度发现和实现价值,最简单的补救措施如下:

组建价值团队,对价值尝试进行构思、制作、定性和市场化。

让他们向一个创意领导汇报,请不要让价值团队的不同部分向不同孤立的领导汇报。当涉及到价值的发现时,越少管理越好。

建立某种形式的价值辅导。价值是从大量失败的尝试中学习的副产品,在失败面前很难保持动力。一个好的价值教练会鼓励渐进式学习,他们也会帮助团队从失败中快速恢复,团队内部不可避免地会出现创造性冲突。

作为领导者,你确实也应该是价值团队的一员,如果你没有通过价值尝试参与追求价值,你很可能就不是行业的领导者。

如果这份价值补救清单让你有点害怕,那么说明你恰恰需要做出必要的改变,以便真正发现和实现价值。

译者:蒂克伟

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