To B巨头Atlassian的5个非典型崛起策略

捕手志 · 2021-04-06
一家市值超500亿美金的tob巨头是怎样练成的?

题图:Atlassian前总裁、Bond Capital合伙人Jay Simons

一些有噱头的初创公司在经历过爆发式增长后,大部分都难以为继,但ToB领域市值超500亿美元的Atlassian,在其发展的19年中,一次次地实现了惊人的发展,这背后离不开Atlassian前总裁Jay Simons,他自2008年担任Atlassian总裁以来参与了公司多数决策,帮助公司实现年营收从2000万美元增长至20亿美元,同时,Simons也是Bond Capital合伙人,以及Hubspot和Zapier董事会成员。

近日,Jay Simons在一档播客节目中分享了Atlassian如何凭借非典型策略和在线协同工具成长为全球领先的SaaS公司。本文来自First Round Review播客「In Depth」,捕手志在不影响原意的情况对内容进行了编译。

译文/梁楚君

很多人都听说过Atlassian没有销售团队的故事,但通过与Simons的对话,我们发现这并不是这家公司唯一的特别之处。如果仔细观察Atlassian的规模化过程,你会发现它还有很多没有被大众所知的特别做法。比如,公司在澳大利亚成立——远离硅谷科技中心、双CEO架构、成立第二年就发布第二个产品。

正如Simons所说,他们不会盲目跟风或循规蹈矩,在做每件事之前都会问自己为什么要这么做,想通了自己就可以做到真正的创新,而不是在原有基础上稍作改变。接下来,我们将看到Atlassian如何凭借非典型的策略和在线协同工具成长为全球领先的SaaS公司。

非典型路径1:产品驱动型增长

在与Atlassian的员工沟通时,你会反复听到「飞轮」这个词。

「我们早期就非常喜欢飞轮这个比喻,因为它是一个笨重的圆盘,你需要花费很大的力气才能把它转动,虽然初期加速很慢,但一旦开始转动就会一直保持,你每投放一些能量,就会让它转速加快。」Simons说,「因此,你很难让一个转动的飞轮停下来,这也是我们一直想要实现的企业韧性。」

而对于Atlassian来说,给飞轮带来最多能量的是产品,这也是Simons加入Atlassian之前公司内部就已达成的共识。「在我加入Atlassian之前,这家公司的使命就是通过打造卓越产品实现差异化,因为他们想打造一款火爆的产品。」Simons说,「我们坚信自己可以开发一套即简单又受欢迎的产品来增加Atlassian知名度。」

但仅靠一款受欢迎的产品还不足以支持你打进拥挤的市场。因此,Atlassian采用了自助服务、简易定价、品牌粉丝三个策略来清除客户转化过程中的障碍。

策略一、自助服务

团队坚信客户希望自己挑选、购买和使用产品,所以他们所有产品都是围绕着客户自助服务来设计。Simons认为:「首先,开发出一个产品;其次,让客户自己发现它,开始学会使用;最后成功部署。如果你做不到这些,自助服务很难实现。」

因此,Atlassian不像其他公司让潜在客户填联系他们的表单,最后由销售团队联系。而是通过的简单流程,让客户无需多问就能轻松上手。

现在大家对自下而上的SaaS关注度极高,但在2002年他们第一款产品Jira上线时却受到了很多质疑。Simons提到:「我们算是AdWords广告投放的早期用户,我们希望客户在网上搜索相关问题的解决方案时能找到Atlassian,这是我们的竞争对手包括IBM都没做的。」

策略二、简易的定价模式

除了获取潜在客户关注度以外,Atlassian对于潜在客户成功转化为用户的过程还做了很多。Simons说:「我们希望网页及产品内提示能像销售人员一样引导客户,让客户能够便捷地在线上支付,同时我们的定价简单易懂,省略了讨价还价的过程。」

目前,Atlassian采用分级定价:免费版、标准版、升级版和企业定制版。这与他们最初采取的定价策略不同。Simons提到「如何降低客户的认知负荷是我们当时的关注重点,如果当时我们设置四个不同版本价格,客户很难自己搞懂。」所以,最初Atlassian在免费版之外只定了一个价格版本,这个收费刚好够覆盖公司市场及销售费用。

策略三、品牌粉丝帮助公司实现规模化

相比于雇佣一大帮销售人员,Atlassian选择把资源投入到建立品牌粉丝。Simons重点提到「我们会和所有顾客说:有什么问题都可以找我们。我们的品牌粉丝非常在意客户成功,他们也会帮助其他用户少走弯路,回答有关产品功能、替代产品或是定价相关的问题,帮助潜在客户开始自助服务。」

这种一对多的商业引擎和围绕自助服务的商业模式,能让公司的人力得以高效运用,让公司有足够的空间将业务进行规模化发展。「一旦你选择用拓展人力来扩大规模的做法,你就很难有机会说:我们可以改善产品中的所有问题,不需要那么多销售人员,因为你很难改变一开始的做法。」Simons觉得。

「Atlassian现在有将近5000名员工,由于飞轮效应,其员工人数只占同体量软件公司的一小部分。」Simons补充道。

Atlassian把自助服务看做产品本身的一部分,而且总是想方设法地去优化它。「如果有人试用了产品之后表示不会买这个,我们就会花大把时间去想到底是哪里出了问题,让我们把客户拱手让人了,然后尽可能地解决这些问题。」Simons进一步表示。

非典型路径2:公司成立第二年发布第二款产品,也学会了什么时候放弃

「Atlassian成立第二年就发布了第二款产品Confluence,而一般人都不会这么做,尤其是在已经有一款像Jira这样爆发性增长的产品后。在传统企业运营方式下,这是错误的决定,因为第一款产品上还有很多工作要做,第二款产品会分散你的注意力,这对很多初创公司来说是致命的。」

但让人惊讶的是Confluence不仅变成了Atlassian系列产品的一部分,也带来了很多正面影响:「我们学会了如何做商品推荐、追加销售和交叉销售,以及产品定价、产品包设计、产品计划、确定优先级、制定预算和管理团队。」

因为「在Atlassian成立之初,我们就已经开始为规模化做打算了。」

Atlassian在决定开发新产品的时候并不是都一致通过的。「我们每次做决定都有很多计划、思考和争论来权衡利弊。当你需要为现有客户做很多工作的时候,开发一个新产品会让你分心,最后这很可能就成零和游戏。所以这里关键的是要关注市场和客户的诉求,然后给出解决方案并思考这些方案能不能为公司带来成千上万的客户。」Simons回答道,「仔细回想,其实Atlassian每次推出新产品或者收并购都经过了很多争论——从同意到否定,又从否定到认同。」

Confluence上线时公司还在初期阶段,不仅要注意避开很多坑,而且还要应对公司业务不断扩张的挑战。「在公司发展到一定阶段后上线新产品会更难,因为新产品也要与公司规模匹配。对于像Atlassian这样单个产品就有上亿ARR的公司来说,你的新产品要快速增长,并且有足够大的市场空间,才能满足人们的期待。」

但Atlassian的发展并不是一直顺风顺水,它曾经输给了一个强劲对手。「HipChat的增长速度和用户数量都不错,但当时这个市场还处于初期阶段。而Slack在科技巨头抢占这片尚未成熟的领域之前就打造了一款出色的产品。」Simons说,「我们遇到过很多这样的事,在我们同时开发和运营多个产品的时候,一些像Slack一样的公司突然出现,专攻一个领域且具备创新能力,然后飞速成长。」

最终,在2018年,Atlassian宣布出售HipChat给Slack。「对于公司来说,很难向市场和客户承认业务的发展并没有达到我们的预期。无视这个问题、增加一些新的功能,让它苟延残喘反而更加容易。」

「绝不糊弄客户是Atlassian的价值观之一。如果我们不敢诚实地面对我们无法用HipChat赢得市场的事实,还对它进行大量投入,这样是违背我们价值观的。」Simons回答道。

他说自己现在很支持Slack,而且对于Atlassian勇敢地放弃了HipChat感到非常自豪,「继续抓住HipChat不放的机会成本很大,它会分散我们的精力,让我们无法专注于那些能真正赢得市场的产品。」Simons说。

非典型路径3:把权利交给经销商

在获客方面,Atlassian也拒绝照搬他人的做法。「当Atlassian还是初创公司的时候,我们联系到潜在客户,他们会比较IBM与我们的产品,他们的销售人员也会过来给我们做Demo,希望Atlassian也这样。但我们不会这么做,相反我们更希望建立可靠的经销商生态,因为如果我们想快速打入B2B的市场,那些大公司在自助服务外可能会需要一些帮助。」

和经销商合作是很有用的解决方案,帮Atlassian缩小了和大公司的差距。但如果没有清晰的利益划分,双方的关系会受到影响,比如公司的直接销售会把经销商手里的机会抢走,这样他们能签下的单子越来越小,带来的结果就是他们可能就会为成为更多公司的代理,减少对我们产品的投入,最终这个渠道的有效性一定程度上就会被降低。

从另一个方面看,招募自己的销售团队也会面临很多挑战。「如果你要做一个国际化的产品,想在欧洲设立办公室,但这不仅是成立地区办公室的问题,因为除了销售人员以外,还需要市场部支持」Simons说,「也要考虑海外员工个税问题和当地客户的支付渠道,所以设立海外办公室有一大堆事要做,而且会变得非常复杂。」

不过这么做带来的弊端也是Atlassian必须要接受的。「我们更关注于怎么找到杠杆来提高我们业务发展的速度和效率。我们没有KA,不管多大的客户,我们都介绍给经销商来推进。」

经销商合作是Atlassian市场飞轮的一部分,而且还打造出了全新生态系统,在全球有400多个经销商。「如果我们自己做销售,就算在德国有100人的销售团队,那也绝对比不过现在这样——在德国有几千个不是Atlassian员工的人,他们却每天勤勤恳恳地为我们努力工作。」

非典型路径4:单一的定价模式

Atlassian从单一产品(Jira)的单一定价逐渐演化成多个产品和普遍分级定价,但自助服务还是Atlassian品牌核心要素——对最大客户也不例外。「从成立到现在,Atlassian获得的新用户大多数都是从自助服务进入到销售漏斗底部的」Simons说。

「也许刚开始你的花费每个月不到 1000美元,但是随着你的业务扩展,我们产品的网络效应就开始发挥优势了,当然我们也受益于使用人数的增加,因为我们是一个协作平台。」Simons补充。

在发展初期,Atlassian没有马上去接触有几千人团队的大客户,而是从小客户做起。

「我们更关注如何从市场和产品推荐,把客户从A产品引向产品B、C、D。如果你在用Confluence或者Jira,我们就会给你推荐另一个产品,很多时候这只需要一个弹窗,或者是在你粘贴一个Google Dec链接到你Jira项目时提示,客户可以从Atlassian的任何一个产品用起,然后从这个产品扩展到Atlassian的其他产品。」

当企业的「落地与扩张」战略稳步实现时,他们把真正想做的事推后,把一些不是那么有吸引力的工作放到了首位。「我们当时在重建云平台,因为它服务于各种规模的团队——从两个人到一万人或者更多,只有搭建好这个平台,Atlassian才能在接下来的10年、20年里保持领先地位。」Simons说。

这看起来像是一种妥协,但Simons当时并不这么认为,他说「2011年前后,很多企业级用户还在用本地化部署的产品,所以我们决定抓住这个机会把基于云的服务推迟。这在当时可能是一个错误决定,但是非常有战略意义。」

最终,在长期的云服务战略实现时,公司开始基于客户的反馈开发客户所需的功能。「大客户有很多特殊需求,我们想要升级开发的是一个能满足这些已有的大型企业需求的产品。Atlassian最大的客户最多1万人同时使用Jira,他们想要的一些功能在当时是没有的。」Simons说。

「Atlassian有很多大客户,当时我们认为时机已经成熟了,而且他们需求也非常强烈,有些客户每年花几万到几百万美元购买升级产品,所以我们很乐意为他们设计和开发产品。」Simons补充道。

公司在2013年首次推出了Enterprise Advocate这个职位,然后开始寻找PMF(Product Market Fit)。「他们会联系客户向他们介绍我们即将推出的产品及价格。这是非常传统的销售工作。」

几个月之后,Atlassian意识到其产品确实有PMF,所以更要推行自助服务,甚至对于这个全新升级专为客户定制的版本也一样。

「我们的做法再次创造了有利的杠杆,在人们愿意支付的价格上开发出了有PMF的产品。我们可以把它放到网上,让用户自己在线购买,然后我们会在产品中整合自动化推送,以吸引管理员和Jira的基础版用户购买升级版。他们可以直接购买,也可以在每年续约时升级现有产品包,不需要咨询任何客服。」Simons说。

随着升级版和企业版出现,Atlassia对定价模式也做出了调整。「如果你现在看Atlassian,会发现定价模式更复杂,和很多产品一样,它也有免费版、基础版、标准版、升级版和企业版。」Simons补充道。

这看起来有悖Atlassian的价值观,但Simons认为正是因为有了之前非典型发展才有了现在的更新迭代。「Atlassian凭借其产品品牌在市场上获得了一席之地,所以给新用户增加的认知负荷能被Atlassian在市场上的影响力和知名度抵消。对Atlassian有所了解的客户很可能愿意花时间去研究不同产品包,而如果是一家叫不上名字的公司,他们就不会有这个耐心了。」

在创立的时候,Atlassian希望尽可能多地接触客户,而不局限于大客户。「这种做法在我们创业初期提供了很大帮助,因为它非常简单。当你去我们的网站然后看到Jira只有一种定价,你需要考虑的只有使用人数,而不用纠结其他问题。」Simons解释到,「在对的环境和方式下,阻力是可以接受的,但是考虑到Atlassian的特殊情况,我们还是尽量避免阻力,把一切简化,快速获得大量的客户,而且保留客户将来升级产品包的机会。」

 「在我们考虑改变定价模式时,客户已经离不开我们了,他们非常认同、喜爱我们的产品。现在他们只希望我们增加一些安全性功能,如果我们为此收费可能会更简单。我不是说推荐所有公司都这么做,但Atlassian其他方面也受益于保持简单的战略,从而搭建了一个可以不断改进的系统。」

非典型路径5:把第一性原理运用到产品设计

也许没有什么比Atlassian的招股书更能体现它的特立独行。「我们招股书封面是苏斯博士的照片,旁边引用了一句话——敢于与众不同才能争得第一」。我们想要表明我们是独特的、非典型的。」

公司成立之初,管理层最关注三个方面的创新:商业模式、产品开发、文化氛围。「这是我们运用第一性原理思考最多的层面,也是我们长期目标的基石,所以我们必须花时间自己思考这些问题,而不是照搬别人的结论。」Simons回忆道。

从企业战略到业绩评估,比如最普通的员工问卷,管理层都在不断寻求改进方法。「不是所有的方法都奏效,重要的是不断尝试。一旦成功,就会为我们带来很大价值,而如果失败,我们只要用和大部分公司一样的方法做业绩评估就可以了。 Atlassian没有那么多条条框框,我们对很多事都保持好奇、开放的态度,总是在思考怎么才能让不同的方法发挥作用。」

比如在Atlassian刚成立的时候,他们就决定不接受任何定价、条款或者是条件的协商。「如果有个客户想要修改条款或者讨价还价,我们肯定会忍痛拒绝这个潜在客户。我们会说:Atlassian没有专人来负责条款商定,因为我们省掉了雇佣律师和销售人员的费用,从而为您提供物美价廉的软件服务。我们的竞争对手会为您修改条款,但是产品价格是我们的十倍。」

最终,Atlassian获得了前5万个客户,没有为任何一个客户修改我们的不限量许可协议(ULA),他们在公司成立第八年才雇佣了第一个律师。

很多创业者听到Atlassian的故事之后都不敢轻易效仿,而Simons却毫不意外。「有种说法是:想想你还有多少筹码,还有你失去的客户很可能是大客户,但是长期来看,我觉得Atlassian的运营效率和发展速度非常亮眼。当我们ARR做到2000万美元的时候人们会说:你们做法很新颖,但是你们如果之后不用传统的方式肯定做不到5000万的ARR。但5000万这个数字已经慢慢变成了1亿美元、5亿美元甚至更多 。」

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