成年人的Q2,被业务目标支配

36氪的朋友们2021-04-02
怎么定目标?过程中怎么管理目标?最后怎么复盘目标?

编者按:本文来自微信公众号“湖畔大学”(ID:hupansanbanfu),作者:湖畔黑衣人,36氪经授权发布。

都说成年人没有愚人节,只有Q2。如果说Q1还可以以元旦、春节、元宵的节日气氛为借口间歇性摸鱼;面对Q2,大家不得不抖擞精神正视目标了。

4月1日是2021年第二季度的第一天,怎么定目标?过程中怎么管理目标?最后怎么复盘目标?我们整理汇总了湖畔四届答辩场上大家对目标制定的讨论,希望对你有所帮助。

01 怎么定目标?

★ 定目标不能拍脑袋,要对标竞争对手

脉脉-林凡: 拍脑袋定的目标都没有实现,所有的创业者,每年都要跟董事、股东讲:今年的目标怎么定——怎么实现目标——年底复盘(做对了哪些,做错了哪些)——明年打算怎么做,这是一个完整的运营周期。

我自己最开始的时候,目标的设定就是拍脑袋,因为早期很难去设计目标,很多拍脑袋说的目标都没实现。

然后我就进入了另外一个极端——对目标做精算。我们对活跃目标做过一次精算:不同行业的从业人群数、转化率;我们对收入目标也做过一次精算:销售额、销售的人效、你打算从事哪些行业、哪些行业的市场潜力大。

做完精算后,你会发现另外一个很头痛的问题:你在精算时,脑海中已经形成了打法,但可能三个月后打法就变了,因为这个市场变了,跟你之前的认知不一样了,这时算出来的目标天差地别。于是,团队要重新设定目标。如果一个公司的目标一年换了三次,那肯定就不知道该往哪走了。

在业务探索期的时候,我们还可以说今年目标没有实现。没关系,我们可以学,明年可以再来实现一个更好的目标。但当你进到规模发展期,几百号人、几千号人在跟你打仗的时候,你跟大家说目标没有实现,士气一下就散了。

那目标到底怎么定?还要看你的竞争对手。比如,脉脉今年招聘的收入增长是270%,这个数字是完成的不错还是完成的不好?如果不看竞争对手的话是不知道的。如果我们不知道这件事情本身有多难,对行业、产业的认知不够清晰,就没有办法判断这个目标是好还是不好。

另外,用什么样的人也是关键点。我们用一个在招聘行业里面已经做过20亿收入的人和用一个从来没有做过收入的人,目标设定也是不一样的。战略、运营、人事一定要跟目标互相咬合,如果不把这三大流程研究清楚,拍脑袋设定的目标就真的是在拍脑袋。

★ 传统行业要将目标变成数字

每日优鲜-徐正: 我认为目标就是建模型,用数字来表达商业逻辑。我们的行业落后,被逼无奈,需要一套简单粗暴的管理体系和管理语言。

目标要变成数字的集合,先花时间让财务团队把商业逻辑用数字表达出来,再往下拆解每一块的费用结构,让员工知道做什么事,会产生什么结果。不然动作是动作,目标是目标,会变成两层皮。

★ 创业初期的目标就是活下来

思念食品-王鹏: 对任何一家企业来说,创业初期的目标都很简单:首先,要活下来,在行业中立足;其次,生产制造型企业的创业初期很难达到规模,也不具有规模成本优势,只能先去找差异化;最后,找到行业中的差异点,转化成满足消费者需求的产品,同时尽快在行业发展过程中建设自己的根据地。

02 怎么管理目标?

★ 把过程拆分成“小组件”,用算法来实现商业逻辑

每日优鲜-徐正: 大家可以先思考一个问题,你现在做的生意从一个想法——为用户实现价值——最后利润进兜,过程中一共需要多少个经营动作?

我们拆解了一下,需要300多个。

比如,我们每日优鲜的配送小哥收到了一个配送任务后,选择哪条路送货,这就是一个经营动作,这个决策是让小哥来作?还是让机器算法来作?

再比如,一串提子的分选,为了达到用户体验,要保证颗颗完整,对这串提子的检查分选就又是一个“经营动作”,这个动作是让人来做还是让机器来做?如果把提子换成苹果呢?

事实是,配送路线的选择一定是机器决策比小哥决策更快速,苹果分选也可以让红外机器做无损检测,但提子就是人工分选更好。

一个经营决策,是人来做,还是机器来做?把问题抽象出来看,如果机器做得好,就让机器做;人做得好,就让员工做。

每个经营动作,是由输入、思考、输出三个步骤构成的。最终做完这件事,就会沉淀一次数据资产。沉淀下来的数据资产,可以让算法变得更好, 5-10年后,哪个动作适合人干,哪个工作适合机器干。

我们学习了自动驾驶的五级定义,把企业所有的商业动作定义成L1到L5的五个等级:

L5:纯机器干活;

L4:纯机器干活,但人要做辅助输入,给一两个参数的判断;

L3:机器做一半、人做一半,我们暂时不搞,因为投入产出最差;

L2:人为主做决定,但机器在事前给你决策依据;

L1:人为主,但机器事后给你“这个决定最后的数据结果”,让你自我训练。

当300多个“经营动作”都有算法支撑的时候,你不用管了。

★ 保证责任权利对等

每日优鲜-徐正: 我有时候喜欢去各种会议室,坐在那儿旁听,观察今天开什么会、为什么是这几个部门、为什么请这几个人,开会讲什么,你会发现有的人岗位责任很清楚,但权力不到位,所以他要开会协调拥有这个资源的部门跟他一起搞这个事。一个岗位完成目标的核心资源,如果要靠协调,这叫责权利不对等,机制就会极其低效,开会是最没有生产力的。如果组织的中层,80%的时候在开会,说明责权利定义出了问题,就容易产生官僚。

★ 保证组织简单灵活,并永远为目标服务

思念食品-王鹏: 组织要为目标服务,目标必须简单清晰。关键人物要强悍,组织选人也是为目标服务,永远盯着目标这一件事情,组织盯着目标,人盯着目标,组织形式无需复杂。

思念虽然也有财务管理、人力资源管理等部门,但在流程设置、制定管理规范时并不精细。企业在快速增长的时候效率最关键,所以管理不超三级,流程不过四步,简单灵活才是围绕目标最重要的原则。

★ 学会抓大放小

思念食品-王鹏: 对于目标,要学会抓大放小,盯着大目标,不需面面俱到,没有人可以做到面面俱到,也没有组织可以做到面面俱到,一定要盯着最核心的目标。当我们定下追赶竞争对手的核心目标后,就开始全力打造产品。

★ 不要被意见影响,过程中要坚定目标

思念食品-王鹏: 目标定下来之后,管理者对目标的态度一定要坚定。最优质的部门,配置资源最多的部门,一定也是意见最集中的部门。比如当时思念的产品部门权力就很大,他们一手决定了产品标准、生产标准、人员配置等,几个人经手的费用就有几个亿。当时就有很多人来告状,因为他们不可能十全十美,一定有做得不好的地方。这个时候,管理者在听到太多声音时,就很容易迷失方向。

在成功之前就是要坚持目标和为目标配套的组织,以及为组织授予的权利、配套的资源,千万不要被干扰。任何组织都会存在这样那样的问题,但只要设定的组织形式、架构是为目标服务的,而且能够服务到目标,那就是有效的。任何事都有两面性,不可能有一件绝对好的事情,所以均衡很重要,跟随目标很重要。

03 怎么复盘目标?

★ 复盘四步法:回顾、对比、分析、总结

每日优鲜-徐正: 复盘,就是四步法:① 回顾目标。复盘一件事的时候,不要脚踩西瓜皮打哪是哪,说好到东边取粮仓,结果捡了个玉玺,也说挺好,但你当初的目标是种好地,所以要经常回顾目标。

② 对比你的目标,评估你干成了什么,对标评估结果。

③ 分析目标结果,达成和达不成的原因。

④总结规律,下次用的上才有用。在组织坚持推行,“小事小复盘,大事大复盘”,“小仗小总结,大仗大总结”,反反复复地复盘当初的决策、执行等等。

复盘的过程有种力量叫真诚,真实地面对环境,诚实地面对内心。真诚其实是把刀,对着谁,谁疼。但是我们打完仗之后必须坐下来复盘,大家战友的感情是通过打仗真诚复盘出来的。

因为行业落后,被逼无奈,需要一套简单粗暴的管理体系和管理语言,哪怕它全是错的,我们也只能这么走下去。不管怎么样,创业是和平年代最好的人生修行。

★ 复盘:重新审视竞争对手有没有变

脉脉-林凡: 我们每结束一个项目都要复盘。复盘的方法论是从湖畔学的,就是怎么分析现象、怎么归纳原因、怎么形成to do,这个方法论本身不是最重要的,我相信所有人都会用各种形式在做这种总结和改进,关键是复盘完之后。

我认为,除了要分析现象、归纳原因,形成to do,还要重新审视你的竞争对手是不是还是原来那个竞争对手,你的实现难度是不是还是用原来那种打法来打,以及未来的绩效和奖惩怎么去设定,这都要从复盘的方向跟其他几个环节关联在一起。

我们以前经常复盘,因为比较容易跟实现难度、跟战略路径去做挂钩,但很多时候你经过复盘后发现,你的竞争对手变了,或经过复盘后发现,你的绩效奖惩制度不合理。

比如,我们以前认为竞争对手是boss直聘。投资人也说,你们应该好好学习boss直聘的各种产品功能,各种销售方式,各种市场推广等等,但当我们去拜访客户时才发现,他们选择脉脉的原因并不是为了招聘效率,是为了社交而来。

这个时候,我们非要去跟boss直聘竞争,可能结果是死都不知道怎么死的。所以,复盘之后才发现,我们真正的竞争对手可能是猎聘。当你的竞争对手改变,那战略、运营也都会跟着变。

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