冯大刚对话涂鸦智能王学集:全球IoT云平台的18年磨一剑

蓝莓2021-03-26
Tuya最初的目标虽超前却极为正确。但坚持之路又怎会毫无波折,在过去的每一个关键节点,Tuya的领导团队在想什么?是什么促使他们做出正确的决定?

北京时间3月18日,Tuya(股票代码:TUYA)正式登陆纽约证券交易所,上市首日即涨19%,市值达近140亿美元。

超2亿台赋能智能设备,26.2万开发者,超5000家客户,2700多个品牌,1100种智能设备种类,业务遍布220个国家和地区,这是涂鸦智能(Tuya)交出的上市成绩单。

创立于市场还普遍不看好IoT(Internet of Things,物联网)赛道的年代,在“千军万马做IoT”的热潮中快速成长,海外先发展,国内再跟上,Tuya用了7年时间,成为“全球IoT云平台第一股”

Tuya到底是做什么的?为什么可以让施耐德电气飞利浦、Orange、沃尔玛和通用电气等世界500强企业都选择它合作做智能化?

IoT云平台Tuya为品牌、OEM厂商、运营商和零售商等提供多样的IoT软硬件开发工具,帮助开发者在1分钟内完成IoT Smart App软件交互界面的开发,10分钟内创建生成OEM App,15天内实现智能设备量产,低成本、高效率地实现产品智能化升级,节省高达9成的开发时间。

简而言之,Tuya通过提供标准化和模块化的软件,帮传统企业省下智能化所需花费的成本和时间,让开发者专注于本业和核心竞争优势。

专注产品创新,让Tuya成为了业内较大的IoT PaaS(平台即服务)公司。

有意思的是,Tuya做的是一门全球化的生意,在全球6个国家包括:日本、美国、德国、哥伦比亚、中国和印度都设有总部,纵观其投资人背景,也相当国际化,包括:美国NEA(恩颐投资)、Future Fund、法国Quadrille Capital、CPPIB(加拿大养老基金)、Dragoneer、GIC(新加坡政府投资公司)和Tiger Global(老虎环球基金)等全球顶级投资者。

基于国外市场对智能设备的接受度要高于国内的判断,Tuya从2015年就开始切入北美市场,再拓展到欧洲、澳大利亚再到中国,力求抓住智能设备在全球的发展趋势。

回过头来看,Tuya最初的目标虽超前却极为正确。但坚持之路又怎会毫无波折,在过去的每一个关键节点,Tuya的领导团队在想什么?是什么促使他们做出正确的决定?

到如今,人工智能、云计算、5G等新技术正进一步驱动IoT行业发展,根据IDC的数据,包括硬件、软件和服务在内的全球IoT市场,预计将从2019年的6592亿美元增长到2024年的11126亿美元,复合年增长率为11.0%。

这万亿美元的超大市场也赋予Tuya更大的想象力,未来Tuya会怎么走?带着这些问题,在Tuya纽交所上市当天,36氪CEO冯大刚与涂鸦智能创始人兼CEO王学集展开了一场对谈,下为对谈实录,经编辑。

 

从开源软件到全球IoT云平台,创新精神始终如一

问:首先我想请问,几年前做IoT的团队中,有人在做互联网,有人做二手软件,有人做外包,有人做硬件,但您选择的是做基础的东西。这和您的经历是有关系的吗?今天这个基础设施的完善程度怎么样?

答:2003年我们团队开始做的是全球开源论坛软件PHPWind,每天有千万人在使用,是当时国内最大的开源论坛软件之一,这个经历对于后来Tuya的发展有深远影响。

什么是开源软件?第一,无国界。18年前,我们很清楚自己的产品和技术就是为全球服务的,没有先本地化,再国际化这件事,我们打从一开始瞄准的就是全球市场。

第二,我们把“技术创新”这个基因刻进了骨子里,我们做的是一个面向全球的软件,它是一个基础设施,我们对自己的最低要求就是必须原创,勇于创新,只会创新,我们必须用最严格的创新标准审视自己。

今天的Tuya,延续了PHPWind国际化和创新的精神,这是一脉相承的,这个核心哲学成了Tuya的日常和企业文化。

18年前,开源软件是所有科技成果的基础,而基础设施是无法一蹴可及的,必须持续迭代更新。如果基础设施不行,就没有后续那么多的故事和应用了。

问:做外包和做底层之间,Tuya为何选择了做底层?

答:这确实是很多科技初创公司起家时面临的两难,其实这个问题在我看来问的是:在赚快钱和慢钱之间,你选择哪一个?选择前者,公司刚创立,急需收入支撑,接外包订单可以保证收入,养活团队;选后者,可能得咬紧牙关拒绝自己送上门的钱,着眼长远的利益。 

Tuya选择了后者,我们坚定选择了做IoT的基础设施和底层,这不是一个容易的决定,当初,我们的团队技术水平非常优秀,有很多人找我们做外包,但我们选择了比较艰难的那条路。 

因为做外包和建造一个IoT云平台的逻辑是相悖的,水火不相容。 

偏方案性质的外包收入是不可规模化的,当年我们团队介于两者之间:做开源软件的服务,但同时也可以做软件定制化开发的案子。 

平台收入初期虽然增长慢,很辛苦,但是可规模化,软件外包则是无法持续规模化,只能赚取一次性的收入。我们在PHPWind的创业经历,让我们很快就清晰认知到这两者是不可兼得的。 

问:我们还是说这个基础设施,如果我们回到2015年,假设我是投资人,你跟我说想做基础设施,那我肯定要问你为什么不是某个互联网大厂来做?

答:当时不是说谁来做的问题,很多大厂都惯于用“免费”烧出市场,他们会想他们有流量和很多B端客户,你有什么优势?我觉得很多互联网人不了解做科技的基础设施有多难。我们在做的,不是某个互联网大厂启动“烧钱模式”做基础建设就能搞定的事。

很多互联网人、投资人,他们还保留着商业模式创新的思维,比如O2O、电商或共享经济,这些都是商业模式类的创新。他们或许知道罗马不是一天建成的道理,但却不了解为什么科技底层不是一两年就可以大功告成的。我们团队也是互联网公司出来的,知道互联网的模式创新逻辑并不是普世的。

问:做基础设施难在哪里?基础设施和用户的关系是什么?

答:做基础设施难度最大的是全球IoT云平台本身,做全球云很难,要解决安全、法规、认证、跨地理互联等问题。基础设施和我们的客户、开发者的关系好比地基和地产开发商、建筑师和家装设计师,我们把坚实的地基打好,他们在上面才能盖出华丽的高楼大厦和温馨的房子,让所有人可以入住使用。

问:我们现在上市以后,你认为公司的模式是不是也会变得越来越“重”?

答:我觉得从科技的维度来讲,Tuya一定是一家“重公司”,我们的基础设施一定是越来越重的,但不是模式的重,我们70%以上是研发人员,我们的“重”在于IoT的技术基础设施,IoT云平台是不好做的。

问:Tuya上市以后会有很多新的压力,二级市场可能就不停有人去说公司怎么还不赚钱,赚的钱还不够多,增长还不够快,压力会越来越大?

答:对,但其实一级市场也是这样的,公司创业时普遍没钱,但却要赶快拉业绩再融资,这本来就是矛盾的,这种压力我们并不陌生。

其实经营一家公司的奇特之处在于,有非常多的关键因素交叠,它们被放在一个个非常准确的位置上,这才造就了一家公司的独特性。

我们这个团队无论处在多么大的压力下,一直秉承守正出奇的“三胜精神” :惟创新者胜、上下同欲者胜、狭路相逢勇者胜。这个“三胜精神”从创业开始就一直跟着我们,是写进我们的招股书的。上市只是一个起点,我们会继续秉持这个精神。

 

利润和规模化战略背后的二维思考

问:在规模和利润之间,其实您选择的是规模,优先牺牲利润来扩大规模以及用户量,关于这点内部有过什么讨论吗?未来会有改变吗?

答:没有讨论,我们在2014年到2016年间是没有所谓的利润收入的,这段时间很艰难,也曾经很难拿到融资。我们当然想挣钱,但优先做平台规模是我们最基本的原则和要求。 

而且这个方向未来也不会有太大变化,因为在2015到2016年,公司的愿景已经打下基础了,我们的思路是连贯的,我们主要会变的是产品迭代,而非模式。

问:有没有一种可能性是比如平台本身不靠软件赚钱,但我们让开发者去通过我们的软件服务去培养规模化的生态?

答:本身我们的模式就比较独特,就是要做规模效应的,利润比较薄,但焕发出来的价值是很大的。和微信这种基础设施一样,比如别人发一条消息给你,你我一角钱都不用付,但所有人都在用,也都肯定微信的价值很大。 

我觉得还是要回到我们为整个IoT行业创造了多少价值,来看未来我们可能对应获得的回报。Tuya帮助传统品牌和工厂实现智能化转型,一个设备智能化后,可以带来十倍甚至百倍的价值提升,我们赋能他们实现颠覆性的增长和转型,这是一个很明确的价值,也是Tuya开发者生态的基础。

问:在拥有大量的数据之后,云端上可以做智能分析,您觉得这是一个好的思路吗?

答:智能数据分析这个思路其实比较像是一个服务,如果你连产品都没有做好,没法提服务。这个思路能否成功也要看时机,在2015、2016年提这个太早,我们那个时候精力都放在建设IoT平台基础设施,还在挣扎求生的路上。现在我们已经初步建立了IoT的基础设施,有基础设施才能做服务。

 

尊重市场的决定,超前布局海外

问:我们有26.2万开发者,其中有多少是国内的?

答:海外占比比较多,当然国内也不少。

问:刚才我们说坚定地选择底层,另外一个我自己分析的,其实您是选择了海外,可能海外甚至比国内还重要,是吗?

答:其实不是选择到海外,或海外比国内重要,而是一开始只有海外买单,可以说是不得不选择海外,我们得跟着市场走。但确实欧美的人均消费力比中国要好一点,需求比较大。2015年,我们几乎全都是海外客户,但同时也在努力开拓国内市场,尽管现在国内的市场也很大,但按人口基数来说,海外还是大头,目前业务的范围已经覆盖全球大部分的国家和地区了。

问:这几年以来跟国内外的客户交流,他们对IoT和IoT云的看法发生了哪些变化吗?

答:有很大的变化,起初他们理解的IoT,就是产品要实现智能。Tuya在初期去拓展客户时,很多客户都以为自己做IoT不难,所以一开始我们并不受青睐。但后来客户才发现事情和他们想的不一样,他们经常是自己埋头造车做了4到7年,最后放弃了,回来找我们。

与Tuya合作之后,很多客户本质上有很大的变化和飞跃。比如门锁企业在此之前,可能只是做智能门锁,但加入Tuya生态之后,他们可以基于门锁做延伸和增值服务,甚至转型做安防或养老服务。这打破了他们原有的商业边界,拓宽了他们的思路和眼界。所以很多客户发现和Tuya合作,买的不是单一的产品或服务,而是商业模式进化的可能性。

问:Tuya现在很多订单来自海外,海外公司怎么管理?

答:我们不是按分公司的模式,是很扁平的管理结构。

问:这样做的好处和坏处分别是什么?

答:这样对靠技术驱动的科技公司更好,如果是靠销售驱动的公司,那可能适合分公司制。 

 

IoT行业下一个关键增长点在服务

问:全球IoT行业下一步的驱动力在什么地方?

答:IoT的驱动力最后还是要看能为消费者提供什么服务,消费者是不明确自己的需求的。我举个例子,在养老院的一个灯泡,如果他是Tuya赋能的智能灯泡,它就可以监测到这个老人晚上没有开灯或关灯,可能有异常,后续可以联动照护或医疗服务。这个老人因为一个智能灯泡,连接起了服务和温暖,但他不可能自己想到这个需求。 

我们要连接世界,解决我们生活中的健康、安全、节能、效率、娱乐、健美六大刚需的问题。

问:如果客户从做产品转变到现在做服务,会不会和巨头平台合作对他们更有吸引力?

答:客户还是必须通过物理介质去连接服务的,不是通过一个APP。我们很多客户有自己明确的定位,而且这个定位一直在演变,他们会继续做硬件产品,但也会不断往服务方向去靠拢转型,他们都很积极在寻求下一个增长点。

问:那我们对合作伙伴有什么支持?是否考虑并购?

答:并购的几率比较小,从产品和大方向来说,我们会阶段性地持续开放。什么叫IoT云?云就意味着开放,这是需要权衡的,开放是有益于这个行业的,让大家都享受到红利。

 

18年磨一剑,这是我最好的选择

问:您大概每天工作多长时间?多少时间花在跟谁去开会?

答:我们不是一个销售驱动的公司,以各部门主管的决策为主,我们内部有很明确的支撑体系,不需要天天开会,但一定会有小团队周会,到我这个级别的周会是没有的;并且总裁跟我有分工,他看业务,我可能更多地看技术和产品。

问:花时间最多的部门或业务是什么?看产品具体到什么程度?

答:产品、技术是最多的,然后是人才。产品的话我都要看,甚至有时候连颜色我都看。

问:Tuya现在已经有近2500人了,随着规模的扩张,管理会不会越来越困难?

答:公司已经有将近3000人了。管理上,每一个节点都要精准,我们不是粗犷型管理,不靠周会来解决问题。我觉得最重要的还是人才,每个节点,都要关注人员是否到位,哪里欠缺就要多关注,并及时调整。

问:您的用人之道是什么?

答:我更注重人才的引进,我们在招人的时候对人才要求是很高的。

问:《创业维艰》那本书中说他做了八年的CEO,只有三天是开心的,你同意吗?

答:我认为没有一个创业家会说自己一直都不开心,只有三天是开心的。你若设身处地让别人来经历你的创业,那可能他们真的只有三天是开心的。

但你自己在创业这段历程中,这句话一定是假的,因为你没得选择,你能怎么办呢?这就是你最好的生活。不管创业三天还是十年,这都是你自己的选择,创业本身不是一件开心的事,但是你的选择和努力决定了你开心和不开心的比例,在我历时18年创业的路上,这仅仅是个开始。

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