5个问题,直击领导力的本质

笔记侠2021-03-19
领导者,善于自我进化。

编者按:本文来自微信公众号“笔记侠”(ID:Notesman),作者:陈玮,36氪经授权发布。

内容来源 : 2021 年1月29日,平安知鸟【巅峰讲堂】第二期。 

分享嘉宾 : 陈玮,北大汇丰商学院管理实践教授、创新创业中心主任。 

:笔记侠作为合作方,经主办方 审阅授权发布。 

笔记君邀您阅读前,先思考:

未来的组织需要什么样的领导力?

未来领导力又该如何培养?

一、提升领导力的必要性

大概三年多前,以色列历史学家尤瓦尔•赫拉利提到:我们不知道世界会发生什么样的变化,但是有一点我们知道的,从现在到2050年,我们每个人都需要不断地重塑自己。

这句话打动了我,受他的影响,我写下了这样一句话:我的人生使命是成为个人与组织重塑的持续探索者。

如何重塑自己?如何卸载或升级我们的“操作系统”?对于每个人来说,都并非易事。

而在未来,对组织来说,领导力很重要,在某些领域,某些情境中,个体绝对是缺乏领导力的。

回看我们自己所处的组织、企业或公司,我们也会发现很多问题。

而这些问题明明是可以被解决的,可以有突破和创新的,但是我们无动于衷,没有去做对的事情,这也是领导力的问题。

过去40年,中国发生了翻天覆地的变化,国家实力与竞争力取得了巨大的进步,也出现了一大批优秀企业领导人。

第一代的企业领导者,比如任正非,柳传志,张瑞敏等等;第二代的企业领导者,比如马云,马化腾等;第三代的企业领导者,比如程维,王兴,张一鸣等等。

从这些不同时代的领导者身上,我们会看到不一样的领导特质。

未来30年或40年,中国还会出现什么样的领导者?这值得我们去想象与期待。

提起这些优秀的企业领导者,我们还是回到领导力这个主题。

对于领导力的定义,我个人不太喜欢教科书上的定义。

我更喜欢军事理论家和军事历史学家克劳塞维茨在《战争论》里所写道的:当战争打到一塌糊涂的时候,将领的作用是什么呢?就是要在茫茫黑夜中,用自己发出的微光,带领你的队伍前进。

再看我们中国传统智慧,《礼记•大学》中提到的“八目”——格物、致知、诚意、正心、修身、齐家、治国、平天下,这是中国儒家传统眼中的君子,也是领导国家崛起的重要的支柱人才。

当然,我对领导力也有自己的理解,我对领导力的定义是,充分释放个体和组织的潜力,实现伟大理想和目标的能力。

在我做管理顾问的20多年中,我发现很多人的潜力是没有真正被释放出来的,他们每天带着很大的怨恨和焦虑在过日子,这其实就是领导力缺失导致的问题。

有位50岁的客户跟我说,他这辈子还没有做到顶层高管,再过几年就退休了,升不上去了,浪费了很多时间,这辈子的潜力都没有得到发挥,这辈子完了。

而现在很多的年轻人,也是每天过着不咸不淡的生活,认为自己的能力和潜力都没有在工作中释放出来,觉得是人生最大的悲哀。

首先,我想通过五个问题来展开。

二、关于工作,五个值得思考的问题

1.你们都“All In”了吗?

我询问过很多85后、90后的年轻朋友“你们全身心投入工作的比率占多少”?

这些年轻的朋友之中,认为全身心投入工作的占比大概只有20%或30%。

盖洛普在2017年对于全球打工人的敬业度做了一项调查,结果显示全世界的员工的敬业均值都不高,大概15%左右,中国尤其突出:6%,美国高一点:31%。

ADP(美国自动数据处理公司)在2019年也发布了一篇关于全球敬业度的报告,中国的敬业度数据也是6%。

这两份报告的结果让我非常沮丧,我们中国员工工作非常卖力,都是996,007,很多人起早贪黑,披星戴月,为什么敬业度只有6%?我觉得匪夷所思。

但如果我们真正地和员工进行沟通,深入了解就会发现,很多人真的是在摸鱼,人在,心不在。

很多年轻朋友都说,我不喜欢我的工作,不喜欢我的岗位,觉得没有什么成长,团队之间没有信任,没有安全感,我觉得工作让我很难过。

但我也想和年轻的朋友说一句,你的公司不会因为你不All In就经营不下去,反倒是你自己会因为没有All In,进而浪费自己的青春和生命。

不愿意(能)All In怪谁?

怪老板不懂事、同事不配合、下属不给力,猪队友坑人吗?

我觉得首先要怪的人可能是自己。

当然,作为领导者,更要去反思,为什么这么多人不能All In自己,认真努力地工作。

2.你们“内卷”了吗?

内卷浅显易懂的说就是指低水平的重复和精细化,即量变不一定引发质变。

最近,我去移动营业厅办理5G业务,手机壳有点不太好弄,我就请工作人员帮忙,结果他说:这个我也不会弄。

我去预约电信的宽带安装业务,需要修改下预约时间,工作人员说:没办法帮你改,因为这是其他部门的工作。

20年前,对于这种现象,见怪不怪。我们可能常常听到:这个不是我们部门的工作,是其他部门的工作。

但令我感到吃惊和难过的是,为什么20年过去,中国移动中国电信已经拥有了庞大的客户群,服务却依然如此,进步缓慢呢?

后来,他们让我对服务进行线上反馈,我如实地给了一个低分。但让我思考的是,如果运营商每天都在做服务反馈(评分),为什么服务质量依然没有改善呢?

再举一个例子,2019年的国庆假期,我和我的儿子想在携程订一个“王阳明的专线游或特色游”。

当时,我向携程的客服表示,如果能有一位对王阳明很了解的导游陪伴就更好了。但是,携程告知我,“我”只能帮你订机票和酒店。

我还遇到过一家非常厉害的公司,但是它的增长方式就比较狭隘——(季度)末位淘汰制。我觉得这非常可怕,因为员工都会陷入短浅的视角,工作只是为了保住自己的饭碗。

3.今天你们又被“怼”了吗?

根据过去十多年的数据,我发现中国企业领导者的风格,比较突出的就是指令型,强调高度执行——我说你干,不要啰嗦。

“怼”下属当然是有一定作用的,在压力之下,他会去执行。

但面对未来,面对创新驱动的业务,是否能够继续依靠“强调高度执行,强调狼性,强调‘怼文化’”去驱动增长?

我最近参与了一次客户高管会,会上有位高管讲话有点刺耳,但他是出于对公司的忠心才把话说得“难听“的。

但是,听完之后,老板就“腾”的一下站起来了,问道:你说什么?你有什么证据?

结果,那位高管被劈头盖脸的臭骂,简直是狗血喷头。

当时,在场的人都愣住了,高管也哭了。尽管老板后来解释是因为某些事情,而非高管的原因,但大家都记在心里了,都会跟自己说,讲话要小心。

很多企业,等级森严,高层对中层,中层对基层的压迫感是非常大的。

长此以往,让每个人群策群力,贡献聪明才智几乎不太可能。

4.今天你们“装”了吗?

个体心理学家阿尔弗雷德•阿德勒在《自卑与超越》一书中讲道:每个人天生都有种不安全感,都在努力寻找一种安全感,从而更好地保护自己。

哈佛教授罗伯特•凯根,在《人人文化》一书中说道:很多人都在打第二份工。

第二份工的意思是要粉饰太平,要伪装自己,包装自己,希望别人都没有看到他的弱点,没有看到他的短处,不知道他把事情做砸了。

这样的组织,是不可能有真正的创新,不可能走得长远的。因为人人都没有安全感,都在花时间去掩饰自己,这就导致内部不会有人说真话,都在掩盖问题和矛盾。

5.你们被内耗“掏空”了吗?

内耗是个非常普遍的问题,不管多么牛的公司,你去跟各级的管理者聊一聊,都会提到团队协作、跨部门协作问题频发,其实讲的都是内耗的问题。

张小龙说过,互联网产品是关于创造力的,而不是拼人数。

如果一个100人的团队做不出来一款产品,1000人的团队也照样做不出来,甚至做得更差,因为1000个人的内耗太大了。我们需要小团队运作,要去想如何减少内耗。

事实上,如果真的能把一家公司的内耗,降到比同行低百分之二、三十的话,公司就已经很优秀了,会形成高护城河,一个强大的核心竞争力。

以上这五个问题,其实都会引申到一个可怕的问题——进入一种习得性无助的状态。

习得性的无助(由积极心理学之父马丁•塞利格曼提出)会让人觉得没戏、没辙、没救,做什么事情,都觉得没什么用。

说的再简单一点,就是当一个人将不可控制的消极事件或失败结果归因于自身的智力、能力的时候,一种弥散的、无助的和抑郁的状态就会出现,自我评价就会降低,动机也减弱到最低水平。

比如,领导决策不可以随意改动,公司系统过于复杂了,这些都不是员工能改变的,尽管尝试了,但也是铁桶一块。

但是,面向未来,习得性无助的工作状态肯定是要百害而无一利。

领导者需要进化,而进化的本质是变异,然后再大规模复制。

新时代,新阶段要求把人的聪明智慧、潜能充分释放出来。

在这个过程中,一定会有人“变异”,一定会有领导者出现新的特征,然后被更多的人拥戴,让更多的事情变好。

如《道德经》所云:太上,下知有之;其次,亲而誉之;其次,畏之;其下,侮之。信不足焉,有不信焉。

也就是说最优秀的管理者,基本不需要说话,下面的人都不知道他的存在,都能够自发行事;稍微“差”一点的,下属亲近且赞誉他;再“差”一点,下属都害怕他;最差劲的,下属都蔑视他。

我觉得好的管理者接近道家所追求的状态,但考虑到现实,还是需要一些其他的东西,为此,我总结了一个CIM模型。

三、未来领导力的CIM模型

研究未来领导力,是研究未来的领导者将要如何进化,会发生什么类型的变异。

对未来领导者,我提出了CIM模型,有三个重要特征:

1.Challenger,挑战者

挑战者,挑战世界,挑战团队,挑战自我,其中非常重要的能力是格物致知,审时度势,见微知著。

① 挑战世界

世界如此复杂,充满不确定性,想要看到世界变化的本质,要有极强的感知能力。

很多人在很多事情上只是拼命苦干,不懂巧干,只能内卷,不能破局。

② 挑战团队

给团队带来新动能,新边界,新方向。

所以有新压力,在这样的领导者手下工作,你不会容易过关的,因为要挑战你的思维,挑战你的能力。

③ 挑战自我

不断接受反馈,特别是对中、高级领导人来说,探索未来不可知的世界,挑战自己的边界很重要。

比如刚刚上市的泡泡玛特,创始人王宁,85后创业者,大学时期已经创业开店做零售。

偶然发现有个日本玩具卖得特别好,他就“钻”进去,签约很多的不那么出名的设计师,用潮玩的方式迅速把他们的创意做成产品,将设计师的创造性充分发挥了出来,挑战了原来的商业模式跟核心打法。

再比如,奈飞创始人之一的里斯•哈斯廷斯在新书《不拘一格》提到,奈飞员工没有固定的假期,你想休息就休假,哈斯廷斯还带头休假。不可思议的是,整个奈飞,没有员工会滥用休假制度,大家反而更加热爱工作。

2.Inspirator,鼓舞者

一是有神奇信念的人,他们相信“相信的力量”,相信不存在的事情。

二是能够自我激励。有时候,管理者内心也很虚,不一定有强大的心力。所以,要有自我激励的独特方法,自成体系,鼓舞自己。

三是能鼓舞他人,给人带来希望,让他人对自己更有信心,帮助他人找到意义。

我有一位朋友,是家高科技公司的高级副总裁,分管人力资源

前段时间做了个秘密项目,他发现2020年疫情期间,硅胶娃娃的销量特别高,考察了几家硅胶娃娃的公司。结果发现这些公司的技术水平,产品水平,管理水平都很差,但销量好得不得了。

结果他被自己鼓舞了——我们是家高科技公司,使命就用高科技让人的生活更加美好。

如果在硅胶娃娃加入高科技元素,是不是会帮助人的生活变得更加美好?

于是,他秘密组建支团队,都是没有钱的,业余参与这个秘密项目,有产品,有技术,有营销,有供应链,都蛮齐全的。

他愿意鼓舞大家一起来参与这个事,就是我们未来所需要的领导者的特征。

还有一位85后在薪资、待遇都令他满意的情况下离职了,因为老板讲的东西没有激励人心的感觉,没有让他产生意义感。

3.Mentor,辅导者(导师)

距离我第一次听到辅导教练,至少有30年了。

如果一个领导者,担心教会徒弟,饿死师傅,担心后浪超前浪,担心35岁的魔咒,他是不可能真心实意地帮助年轻人去快速成长的。

有位管理者告诉我,他们公司有内耗,各部门不协同,大家互相看不起。

但有一位财务部门的一把手,在过去一年,多次把内耗、内斗的业务部门集中一起沟通问题,比如效率为什么这么低?原因在哪里?能改变者提升的出路在哪里?

这位领导者,不给答案,也不要求员工说什么,但他引导大家去进行集思广益的活动。

一开始,大家还不太习惯,后来慢慢渐入佳境,开始探讨建设性的争吵,冲突,建议。

在此过程中,他发生了很多变化——原来看不上的、有冲突的部门负责人,开始接受他们,愿意跟他们做深入沟通。

作为辅导者的领导者,不一定要讲很多话,但要去行动,如此会促进敏捷学习。

总结CIM模型:领导者要不断地见微知著,挑战现状。同时又是一位鼓舞者,不断发掘他人内心的意义感;而作为卓有成效的辅导者,懂得帮助别人成长。

即集老板、教练、导师于一身的人才是合格的领导者。

四、如何规模化培养未来的领导力?

一个大型组织,如何规模化的培养出这样的领导者呢?

过去培养领导者,大部分做的是批发工作,批发业务,但缺了零售。

如果周围没有出现榜样的力量,是很难批发整个领导力体系的,或很难内化成自己的领导力体质。

所以需要把零售和批发结合起来,操作方法是抓好两个团队建设。

1.TMT建设

TMT(Top Management Team)建设是高管团队或领导班子的建设,团队构成差不多需要7-9人。

大部分公司的领导团队,都有很大问题,很多一把手非常风光,很厉害,但治得了天下,治不了左右。

团队内部并非同心同德,志同道合。所以,团队建设很难做,采取的行动有以下5个方面:

一是建立安全感。比如重温使命、愿景跟价值观,大家内心的目标要讲出来;

二是建立独特的目标。比如除了日常工作之外,有没有特别的任务或使命,完成代级的转移;

三是定规矩。确认领导团队的行为准则,捍卫集体决策;

四是重新设计议事方式。好好开会,避免低效会议;

五是解决好“谁上谁下”的问题,这也是只有一把手能够解决好的问题。

2.FT建设

FT(Feature Team)就是各种特征的小团队,10-12人左右,这种小团队,我相信在未来的创新驱动的组织中会大量出现。通过FT模式建设,打造创新文化。

通过发布运作指引,设计运行手册,让手册及时落地,大量培训人才,用技术为小团队赋能,用软件帮助团队提升效率,批量地生产很多小型团队。

如此,公司的底座就将变得非常稳固,创新能力也会大幅增长。

TMT建设和FT建设做出来之后,组织就会非常具有战斗力。

未来已来,只是分布不均匀而已。

希望大家保持创业之初的初心,共同塑造伟大的组织,加油!谢谢。

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