无代码项目管理工具Smartsheet:ARR到一千万美金才招了第一位销售

GGV纪源资本2021-03-15
随着服务越来越多元化,越来越具有价值杠杆。

编者按:本文来自微信公众号“GGV纪源资本”(ID:GGVCapital),作者:企业服务小组,36氪经授权发布。

GGV有话说:

《GGV中美企服20年采访札记》系GGV过去20年中,在企业服务行业

浪淘金后的成果和收获,通过GGV投资人与企业创始人或高管的对谈,呈现其成功背后的商业逻辑与格局。

本系列共15篇章,聚焦云基础设施、企业软件消费化以及电商服务三大板块。每一篇都回顾了企业生根发芽的发展进程,也展示出企业破土而出的精彩时刻;翻阅历史的同时,思考当下的步伐,为各领域致力于开拓创新的创业者和试图改变世界的开荒人提供一份宝贵的创业启示录。

口述:Glenn Solomon, Mark Mader

编辑:Rita , Yvonne

——“我没听错吧?你是要和一款已有10亿人在用的产品竞争?”

——“是的。”

——“微软谷歌都准备在云上做表格你知道吗?”

——“是的。他们是打算做这件事。”

——“那你们还打算做这件事情?”

——“是的。”

以上这些问题,Smartsheet的创始人Mark Mader在创业初期被问过无数次,然而每一次他的答案都十分笃定。

2006年,Mark Mader创立云端项目管理协作工具Smartsheet,这在当时是一个非常大胆的想法。它的开发灵感来自于电子表格Excel,用户可以直接在电子表格里进行数据协作,企业可以用它来管理产品发布、产品运营、开发销售渠道、进行战略规划、开展人力资源活动等一系列项目活动。

12年之后,Smartsheet从最初的6名员工发展成一个超过1000名员工、服务8万2千名客户的上市公司(Smartsheet于2018年4月成功上市)。Mark从2006年创始公司至今一直是CEO。在他的领导下,Smartsheet一直被评为最佳工作场所之一。

今天为您带来的是GGV和Mark Mader在2019年进行的访谈,访谈中Mark回顾了他创立Smartsheet的历程,如何建立产品反馈体系、搭建销售系统以及成为上市公司之后需要做的调整。

Mark Mader在2018年Smartsheet上市当天,图片来自纽交所官网

Glenn Solomon:Mark,你有超过20年领导高增长SaaS的经历。让我们首先回到Smartsheet早期,谈谈你们最初的想法以及早期目标。

Mark Mader:灵感源自观察。长期以来,人们默认的工具之一就是Excel,我们观察到,几乎我们所服务的每一家公司、包括我们自己,都逃不开Excel。虽然我们常常在使用过程中出现过各种各样的问题,我相信我们应该有更好的管理工作的方式,这就是创立Smartsheet的初衷。

Glenn Solomon:在2006年,这还是一个很新奇的想法。当时的微软非常强大。你们当时从投资界、科技媒体得到了怎样的反馈?

Mark Mader:谢谢你用“新奇”来形容这个想法。我们在当时因为这个想法,在各种各样的会议室里被嘲笑。有些人说的话非常伤人,甚至有人说过:这个想法估计连一美元都赚不到。

他们都忽略的一点是:我们不是简单的对Excel在云上进行复制。我们所要解决的是它至今仍做得很差的方面:对信息进行结构化,让报告变得简单。这本质上是非数字的。其实世界上60%的电子表格都不包含公式。那它们到底包含了什么?毋庸置疑,它们包含的是工作,我们所提供的服务就是对此进行优化。

Glenn Solomon:回看公司早期,你的角色不断变化,请谈一谈你是如何加入的,以及你是如何成为公司CEO的?

Mark Mader:其实我们早些时候决定,作为一个创始团队,在公司发生重大事件之前先不设CEO这个职位。我们将第一轮融资确定为公司的重大事件,于是当我们在西雅图结束A轮系列融资之后,我被任命为CEO,填补了这个空缺。

Glenn Solomon:也就是说,你们认为时机成熟,比如融资之后才看谁可以胜任CEO?这背后的逻辑是什么?你是否认为这可以成为其他初创公司考虑效仿的一种模式?

Mark Mader:其实直到我们取得了2亿美元的ARR(年度经常性收入)时,很多C-level的职位仍然是空的。我们当时有一个首席财务官,还有几个资深副总裁,但我们没有首席营收管、首席营销官、首席产品官等。这简直难以想象。

我们认为大家都要凭实力赢得这些职位。大家会和我说,Mark,除非你帮公司成功融资,否则你就是一个空壳CEO。另外一个原因是给头衔容易,拿走很难。随着公司的发展,如果出现了更合适的人选,但因为过早任命了某人,就没办法给这些更合适的人保留这些职位了。

Glenn Solomon:这个观点足够有趣,大多数初创企业都试图以相反的方式生存下来,为了争取到优秀人才,他们有时候要过度授予头衔,这是个很常见的事情。特别是在硅谷以及西雅图等一些创业中心,那里的招聘市场比较紧俏。你们这种“凭本事赢头衔”的策略是否会阻碍你们雇佣到一些优秀人才?这个策略在人员招聘方面给你们带来的负作用是什么?

Mark Mader:没有负面作用。我们现在依然在为某个职位寻觅合适人选。我们非常明确的一点是,绝不会聘用那种在意头衔的人,这些东西都无法真实地展现一个人的领导力或水平。我们招聘的原则就是“凭实力赢头衔”。

Glenn Solomon:你们最具代表性的产品,在创立初期所强调的是什么?随着时间的流逝,是如何发展演进的?

Mark Mader:当我们回顾走过的路时,是非常享受那段日子的。当我们把一系列创新成果成功带入市场时,我们很激动地说,我们成功啦!就是这个产品,它将天下无敌!不过说天下无敌有点夸张了,也就是在某一个方面脱颖而出吧。

我们很自豪。从某种程度上来讲,我们真的很好地解决了一些问题。比如我们打造的电子表格提供了一个表单类型的解决方案,配备了不同功能,能够更好地追踪和组织信息,使其可以在线共享。这款产品被我们称为“网格”,虽然仅是第一版产品,但我们认为这款产品将会征服世界。因为我们发现人们对它很感兴趣,特别是在2010年之后,人们用Smartsheet来追踪信息。

有这样一个令我印象深刻以及深受启发的的场景,我记得当时飞往湾区与我们一个技术大客户见面。他们的整个销售运营部门都在使用Smartsheet,我当时见到了他们销售运营部门总负责人Manny。我问他,“Manny,你的团队对Smartsheet 的反馈如何”?他说,“我的团队都非常喜欢这款产品”。我又问他,“他们用Smartsheet来做什么”?Manny回答,“我不知道”。

Manny 的意思是:我并不熟悉Smartsheet,我并不需要知道第484行是什么,我需要的是摘要视图,我需要的是答案。

于是从那一刻起,我们开始打造并最终推出dashboard功能,让全球的管理者都能通过总体视图来了解信息。他们可以从更高的层级来进行运营,而不需要像团队成员那样去输出表格中的每一个细节。随着时间的发展,这款产品从最初第一版的信息追踪功能发展到拥有自动视图汇总、可移动、卡片视图以及与其他产品整合等功能。

Smartsheet的Dashboard界面演示。图片来源Smartsheet

Glenn Solomon:你如何组织公司流程以确保产品的不断完善?例如从Manny那里获得反馈后,如何确保这一反馈进入正确的流程,使得那些关键的观察结果得以纳入产品设计中?

Mark Mader:我们现在大约有1500名员工,我认为每位员工都有能力、也有义务来充当一个传声筒的角色。我们需要一直去倾听,以获取信息。特别是在当下,很多人通过数字的方式来获取信息,在网上通过一些机制来进行民意调查,让人们提供观点和理念。这种方式的确很好,我们也在采用,让这些观点被产品管理团队所吸纳。但除了产品,我们还通过倾听公司支持部门、咨询部门、销售部门等,来搜集并汇总信息,将其传递给产品团队。

我还想说,虽然网上机制非常好,但不能完全取代你亲自与顾客进行沟通的效果。如果你要服务8万名顾客,而你的团队只有1500人,你如何来进行人员调配呢?你必须做出选择,决定将时间花在哪里,让这变成一个处理问题的流程。最开始的时候,这个流程并不复杂,但随着所服务用户的多元化,这个流程也变得越来越复杂,我们倾听声音的渠道也拓宽了。

Glenn Solomon:如果我没记错的话,你们并没有一开始就建立传统型的销售团队推销产品,而是直到已经有了相当可观的规模之后,才开始做市场推广。你们是如何在没有传统销售团队的前提下把产品推向市场的?

Mark Mader:我们的第一位销售人员是在我们实现九百到一千万美金的年度经常性收入(ARR)时才招进来的。我们是倔强的理想主义者。创业初期,我们认为如果能为有支付权限的人服务,销售就可以在不需要任何辅助的情况下自动产生。我现在仍然相信这一点,同时我们的销售团队也明白:他们不仅是为销售负责,还要为客户提供帮助,给他们更好的消费体验。

我们最初的销售驱动力就是为客户提供他们所需要的帮助。随着我们的服务越来越多元化,这就越来越具有价值杠杆。我们第一位背负业绩的销售人员实际上不是一个狩猎者,而是一个耕耘者。可以说,他们是销售、客户经理或客户代表的混合体。随着时间推移,我们打造了新的业务团队、拓展团队、战略团队以及其他团队。

Glenn Solomon:当时,大多数客户是自己主动找到你们的吗?你会在什么时候派销售人员参与到他们的消费体验中?

Mark Mader:我认为需要考虑以下几个维度:一是公司的规模,二是用户使用Smarsheet的频率。我们真心希望去回应每位客户的需求,而不是对客户围追堵截,拼命推销产品。为了达到这个效果,我们需要有足够的触角来搜集信号。在我们的产品中有一个共享模式,通过这个模式我们可以被现有客户推荐给新的机构,然后再对这些新机构的问询做出回应。这就是我们的对外销售模式,这一切都基于现有的客户关系。

Glenn Solomon:你们是否会根据客户规模,对大公司和中小公司划分专门的团队?

Mark Mader:我们有这样的分工,对于服务范围的界定是很清晰的。有一些客户被界定为战略客户,这是一些典型的大公司,功能需求多样化,我们会派出特定人员与他们对接。我们每年也会做评估,在进入每个新的财年时,我们会对各部门的服务范围和服务方式重新评估,在必要的时候做出相应调整。

我不建议只从一个角度来对客户进行划分,例如只凭借公司规模,因为有些公司虽然规模不大,但可能非常有价值和影响力,是很好的合作伙伴。例如某个中等规模的公司可能恰好处在供应链的重要位置,需要特别予以关注,如果仅采用简单的划分方法,有时会失去很多机会。

Glenn Solomon:在你们为IPO做准备时,以及成功上市之后,你们在董事会方面有做哪些努力呢?

Mark Mader:为了IPO,我们引入了两名董事会新成员。在发展董事会成员时,除了将其投资人身份作为核心因素予以考虑之外,我们还要考虑其他一些事情:我们更愿意选择那些曾经参与过公司成长的人。

新纳入的两位董事会成员,其中一位曾为Salesforce带来了第一笔投资,见证了Salesforce早期发展中重要的决策时刻。第二位董事会新成员是一家SaaS 公司的现任CFO,这家公司的规模是我们的两倍大,她曾见证过大规模的软件开发,参与了Salesforce的发展,直到它取得100亿美元的营收。

Glenn Solomon:在公司上市后的这一年多时间里,你的生活出现了怎样的变化?你觉得你的生活接下来将如何发展?

Mark Mader:每周都会遇到挑战。可能是公司的事,或是有关客户的,或是有关个人生活的。总之,这就是生活。我要做的就是让那些有启发的、有影响力的、令人振奋的事情打败那些挑战。如果以“净值”视角去看待一切,想想我可以做的事情、可以发挥的影响力,我就知道我该全力以赴。

我们接下来要进入一个快问快答环节。我们问你几个问题,你只需要把第一反应告诉我们就可以。

1、

Glenn Solomon:让你感觉有所收获,并最想推荐给其他创始人的书籍或文章是什么?

Mark Mader:有一本书改变了我们公司的行为方式,那就是《The Power Of Moments》,作者是Chip Heath和Dan Heath。这本书提到的一个主题是,你如何打造你的标志性时刻、人生中的高光时刻,这是一些会被铭记的时刻,会从根本上塑造你及你的公司形象。

当时我是在飞机上读的这本书,大概是我们第二次客户大会的前两周,由此而萌生了给2000位参加客户大会的人手写欢迎信的想法。后来发生的事情是,我们公司每个员工负责给两名参会者手写欢迎信,这样参会的人所拿到的注册资料袋里会有一封来自于工程师、客户服务代表或者高管亲手写的一封信,以表达我们对他们出席会议的感激之情。那天晚会上,有人走到我面前说,我从你的团队成员收到了一封非常酷的手写信。我打赌,他会将此事铭记很久

2、

Glenn Solomon:你最喜欢的开启工作的方式是什么?

Mark Mader:这个回答可能听起来很俗气,我每天的工作都从打开Smartsheet开始。我每天都用这款产品,用了12年。当你与某样东西的关系非常密切的时候,你会很在意它,对公司的任何变化都感到兴奋,会在意即将招聘的下一名员工等等。我也喜欢为支持我们的人们赚钱。去年,我的两名早期投资者跟我说,我们的产品帮助他们赚取了超过10亿美元的回报。这对我来说就是一个高光时刻。

*素材来源:

https://founderrealtalk.ggvc.com/2019/11/14/episode-31-mark-mader-president-and-ceo-of-smartsheet-on-staying-accountable-and-scaling-a-high-growth-saas-company/

*GGV纪源资本企业服务小组:GGV深耕企业服务行业20年,目前在全球11个国家有100家被投企业,其中独角兽企业达23家,已经完成上市的企业有15家。

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