领导者需要突破的：老感觉下属“还不行”丨未来组织

编者按：本文来自微信公众号“12个德鲁客”（ID:peterdrucker12），作者：德鲁克，36氪经授权发布。

科层式的组织架构和管理模式已经存在了百年，随着个体意识的崛起，随着Z时代进入职场，随着黑天鹅事件不断并高频发生，组织需要寻找面向VUCA时代的新型管理模式和组织形态，请跟随36氪最新栏目“未来组织”，共同探索和发现组织进化的方向和方法，打造面向未来的组织能力。

一家公司中的最高人物，尤其是一家成长势头正旺的企业的最高领袖，通常会对与自己一起白手起家的伙伴深感自豪；然而，他又会觉得这群“孩子”都“尚未做好接班的准备”；这种矛盾的感觉就是该公司需要进行变革的正确无误的征兆。

当变革的机会来到时，他总能找到各种各样的理由阻止他们承担更重大的职责，阻止他们交接关键领域，如此等等。他总是会说：“对对对，他的确是最佳人选，只是他还没有完全准备好”。这种话显然暴露出最高人物自己还没有准备好。

这个告诫，也适用于所有的团队领导者。

走出家长制

公司要有能力成长，高管层（尤其一把手）必须愿意改变自己，愿意调整自己的角色、关系与行为，并且有能力做到如此。

这个道理讲起来容易，要做到很难。迄今为止，必须做出这些改变的人通常状况下都是那些为公司获得成功立下汗马功劳的人，有时就是一个人。如今，这些人成功在握、硕果累累，但现实要求他们放弃原来获得成功的行为，要求他们抛弃原有的生活习惯，要求他们退出领导地位（或者他们认为别人是这样要求的）。尤其重要的是，要求他们把自己培育成功的“孩子”交给别人。因为企业的成长始终要求组建一个真正的高管团队，并以此取代一言谈式管理或家长制管理。

具有成长雄心的中小企业的高管层需要做的一项准备是：尽早组建高管团队以取代一个人领导的家长制管理；因为公司业务扩展速度太快，一个人很难管理好整个公司，他要成为一位真正的管理者，而不是做个“老板”；因此他必须先分析企业急需开展的关键活动，然后再分析自己的性格特质。总有一些关键活动不适合最高领导直接管理，由其他人管理显然更为合适，那就应该由其他人来做。

一个可靠的征兆

有成长雄心的公司，无论是一个领袖还是多个领袖，他（们）都必须及时把握变革时机，他（们）必须明白公司的持续成长已经暴露出传统结构与管理行为的落后，尤其是显示出传统领袖人物所能扮演的角色已经过时了。

有一个非常可靠的征兆。

一家公司中的最高人物，尤其是一家成长势头正旺盛的中小型企业的最高领袖，通常会对与自己一起白手起家的伙伴深感自豪；然而，他又会觉得这群“孩子”都“尚未做好接班的准备”；这种矛盾的感觉就是该公司需要进行变革的正确无误的征兆。

当变革的机会来到时，他总能找到各种各样的理由阻止他们承担更重大的职责，阻止他们交接关键领域，如此等等。他总是会说：“对对对，他的确是最佳人选，只是他还没有完全准备好”。这种话显然暴露出最高人物自己还没有准备好。

从演奏家，到指挥家

要想让中小型企业健康成长，甚至大型公司想要健康成长，它的执行主管，也就是最高领袖，必须强迫自己改变原来的角色、行为与关系。

企业成长对最高领袖造成的困难的确不少。他必须接受自己已经不再是大师级别的演奏家了，现在他必须转变成为乐队的“指挥家”。以前，他认识公司中的每个员工，熟悉每个客户，精通每一件正在做的事情，有能力制定每一项决策，有智慧解决每个难题，他为自己感到无限自豪。现在，他必须依靠各自的目标与自我控制进行管理。以前，他享有最后决策权，而且经常享有最初决策权；现在，他必须建立管理结构，按章办事。以前，他知道如何处理每一件事；现在，他必须放手让别人按照各自的方式行事。

如果期望任何人能够突然做出这样的改变，那就等于期待罪人悔改的奇迹。回想起来，即便是罪人悔改式的转变，也总有个漫长的准备过程。一个希望自己的企业成长的最高领袖，必须接受他将在更大的企业中扮演的新角色，而且必须在很久前就做好接受这个角色的准备。

IBM的喜剧故事

回顾往事，IBM公司从1950年年销售额为1亿美元的中型企业，成长为20世纪70年代初期年销售额高达80亿美元的电脑行业巨人，这个巨变几乎一帆风顺，没有遭遇阻力，似乎命定如此成功。实际上，它也经历过一次严重的身份认同危机。它险些错失进军电脑行业的良机。IBM公司的成长可归功于一次“宫廷政变”，这次“政变”推翻了公司创建人、执行长官、多年来被誉为“数据处理”先知的老托马斯·沃森，此后，公司得以长足发展。

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在第一次世界大战之前，老托马斯·沃森以购买穿孔卡的专利权起家，随后又购买了计时钟的专利权。不过，把这些专利权商业化，老沃森历经艰难困苦，过程曲折漫长。在第二次世界大战爆发时，IBM公司还只是一家正在艰苦奋斗中的小型企业，在商业机器设备领域，它的生存空间非常有限。

沃森很早就培训并组建了一个人才组织。这个组织的人都把自己视为精英人物，就是为管理一家超大型企业做准备的。正如在第20章中已经提及的那样，沃森坚持要求他的员工必须为各自的工作负责，并训练出了一批自豪感强、真才实干的优秀人才。这批人才成为IBM公司日后创建庞大员工队伍的骨干。

沃森早就看出，IBM公司的未来发展可能是在早些时候称为“数据处理”的领域。他一直坚信，处理大量数据的烦琐工作总有一天会由机器来完成，迅速、可靠，而且成本低廉。所以，沃森敏锐地察觉到电脑市场将大有作为，而当时尚无其他人意识到这一点。他发现电脑企业的关键不是技术，而是市场营销；重要的不是电脑能够做什么，而是用户可以从电脑那里获得什么。IBM公司能在电脑领域中迅速崛起并独占鳌头，主要是基于这些敏锐的洞察——这正是老托马斯·沃森的高瞻远瞩。

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沃森几乎摧毁了他等待已久、辛勤付出、刻意创建的良好机会。当电脑终于出现，沃森的梦想成真时，他却突然不想让企业成长了。他犹豫不决。他担心做任何可能有损于公司的穿孔卡业务的事情。当然，他担心电脑会威胁到整个穿孔卡业务。于是，他开始阻挠任何可能取代已有的或潜在的穿孔卡机器的制造发展与销售努力。当然，这就意味着拦阻了所有的电脑研发与电脑销售。现在他突然觉得，那些他曾引以为荣的重要员工，尤其是那支他自己亲自训练出来由地区销售经理组成的骨干队伍，没有人已经做好“准备”担任更大职务，或者承担不同任务。

尤其重要的是，沃森拒绝改变自己的行为。他不想担任大型企业的执行总裁，而是决心继续原有小型企业的老本行。他也不愿意让任何人，甚至不愿意让他自己的两个儿子，分担自己的责任或者参与制定任何决策。他拒绝可能危及他亲自控制公司各项事务的任何事情，他反对可能导致他难以详细了解事态发展的任何事情。他顽固地坚持把公司视为自己的“亲生孩子”，把公司奉为他自己个性的“衍生品”。

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如果沃森继续留任几年，IBM公司充其量不过是“混”在电脑行业而已，甚至可能“混”得不太好。它肯定不会成为数据处理领域的佼佼者，尽管沃森自己一生努力做准备想要达到这个目标。

然而，似乎是天意所为，当时美国司法部反托拉斯局出人意料地出面干预。正当穿孔卡业务逐渐丧失重要地位时，反托拉斯局以涉嫌垄断穿孔卡市场为名起诉IBM公司。沃森最害怕的事情就是因反托拉斯法案与司法部对簿公堂。在20世纪初，沃森还是个年轻人，反托拉斯诉讼案差点毁了他。在他早年就职于国民收银机公司（NCR）时，因他同事严重干犯反托拉斯法，从而导致他受到牵连成为替罪羊，被判有期徒刑，后因总统特赦而免于牢狱之灾。由于他极度惊恐，他的亲密同事在他的两个儿子率领下，逼他退位让贤。他的两个儿子立即组建公司的高管团队，高管团队随即把公司的重要资源，尤其是沃森训练出来的人才，集中起来运用在新的企业运作上。三年后，IBM公司就发展成为电脑行业的领导者。

IBM公司成长故事的唯一亮点是它的喜剧结尾。

来源 | 《管理-责任篇》第60章，管理好企业的成长。版权归出版社所有。