创业公司的组织能力,才是开放和创新的前提

36氪追踪报道 · 2021-03-04
在这么早期的阶段,斯尔教育为什么这么强调组织能力?

对于一家创业公司来说,创始团队眼中最重要的东西是什么?

模型、增长、规模、流量、融资,不论答案是什么,“组织能力”大概率都不在百人左右规模公司的视野中。

因为对创业公司来说,增长几乎是早期创业阶段的唯一命题——增长的数据是带来融资的关键指标,融资能帮公司加速奔跑。而且创业公司在早期阶段灵活轻盈,在组织上通常是发现问题后响应问题、调整机制。

所以当2019年刚成立的职业教育公司「斯尔教育」在 2020 年花了很大精力重构了“组织能力”后,就显得有些特别。在过去一年里,成立了不到两年时间的斯尔花了两个月的时间,把公司价值观、绩效结构、组织架构全部更新了一遍。

组织“焕新”的结果是:确保了斯尔教育的中层在各自负责的领域都拥有决策权,很多决定甚至不需要向管理层汇报;另一方面,还收获了一个鲜见成效:价值观不再局限于一句口号,而是反映在每个决策里。

在这么早期的阶段,斯尔为什么这么强调组织能力?

“这个事情和规模无关,等到公司逐渐壮大,人数增加到500、1000之后,再发现汇报机制的问题就更难改了。我们的出发点是尽早把能成为中层的人、自主做决策的人培养出来。虽然看起来公司业务跑的快和慢是业务的人决定的,但组织是基础建设。”斯尔教育CEO郭劲男告诉36氪。

组织能力在早期创业公司里有多重要?公司的价值观应该怎么落地?OKR和KPI的区别是什么?专访完斯尔教育后,他们给了我们一个创业公司怎么保持开放、创新的参考样本。 

价值观怎么落地?

组织能力是什么?一句话来概括,它指在同样管理结果和效率的前提下,降低企业的管理成本。而在管理里,最大的成本来自于多层汇报导致的冗余、和部门墙导致的协作障碍。

所以降低管理成本的两个核心要素是:1)放权让团队自主决策,“自己跑起来”;2)打破部门之间的信息墙。

首先来看第一点:为什么高效自主决策很难实现?因为价值观的差异会导致决策者的倾向不同:比如老板重口碑、负责人重利润、业务员追求增长。这种差异,很容易导致决策的方向南辕北辙。

解决这个问题,要靠统一的“价值排序”。郭劲男向36氪阐述了斯尔自有价值排序的产生过程:“管理团队共同提炼出了一套自己做决策的逻辑,然后把这套思路同步给所有人,帮大家去理解该怎么做决策。更具体来看,对于一家看重中长期发展、不短视的公司来说,每一个决策前首先要考虑的问题应该是,做这个方案创造的价值是什么?”

这是斯尔教育价值观的第一条:“价值创造”,它包括:是否创造价值、创造了什么价值、为谁创造了价值?其中价值的主语是用户,而不是公司。

“光有价值创造还是不够的,”郭劲男谈到,“因为每一家公司的存在都是因为创造了价值,而只有创造差异化的价值,才能跑的比别人更长远。所以斯尔价值观的第二条是:“开放创新”。

“创新常谈却不常有,空谈口号其实是没有意义的,创新的底层是信息足够的开放和透明,所以我们在创新前面又加了两个字叫开放,把开放创新作为我们的第二个价值观,就希望大家在沟通中保持信息透明开放,找到差异化的价值。”

“找到了创新点,就要‘敢为人先’,这是我们第三条价值观。当价值创造和创新点都判断清楚了,就要立刻去做这件事。” 郭劲男告诉36氪。

价值观体系虽然完成了从 0 到 1 的构建,但从构建观点到落地执行,还有 99 米的路要走。斯尔选择从管理团队开始践行价值观的执行。

在斯尔教育,每个季度管理团队会做 topic speech,以管理层遇到的棘手问题为入口,向大家复盘怎么使用这套价值观来做决策。

例如,斯尔最开始的销售渠道只有官网,在季度会议上,管理团队开始讨论电商直播的可能性,当时,电商直播已经风靡于各个行业,但是在成人职业教育领域,还没有展开大规模应用,因此也存在风险:学生虽然习惯了在电商平台买书,但是直播“卖课”会有效果吗?职业教育这一全新品类是否能拿到平台资源支持?学生能接受老师们走下讲坛“带货”吗?是否会影响到职业教育品牌的务实形象? 

管理团队在几个关键问题上争执不下,一直无法得出结论,最后决定通过公司价值观重新整理思路:斯尔的课程以全程直播为卖点,电商直播的模式让用户对产品体验更加可感可触,是具有“价值创造”意义的;让斯尔的年轻老师在直播间中和用户直接交流,充当业内第一个吃螃蟹的人,也是“开放创新”和“敢为人先”的体现,最终团队拍板决定尝试,斯尔也因此成为职业教育的一匹黑马,第一年参加“双十一”就实现了近3000w的销售额,教育也成为去年淘宝“双十一”增速最快的垂直品类之一。  

“我们要在这个过程中向大家展示,价值观是如何使用的,让大家感觉到‘虚’的东西具象化、可感知,并且也是切切实实可以帮助到我们的日常工作决策的。”

在这套价值观逐渐落地后,郭劲男察觉到斯尔一个明显的变化:“之前大部分的事情都需要层层汇报给管理层来做决策,但现在大家就基本可以自主决策了。虽然并不是每一个决策都一定能保持正确,但我们也有意识去试错、去容错,这样大家才不会怕做决策。”

开放决定创新

在教育这类产品和服务极重的公司里,任何一个业务上线,都需要运营、产品、技术、设计、市场、财务、法务多个部门的有效配合。配合得好、部门间如同齿轮咬合紧密,业务的运转就越顺利,一旦齿轮咬合变松,就会造成冲击和噪声,甚至影响机器寿命。

而部门墙,就是齿轮咬合时的障碍。

当斯尔基于全新价值观重新思考“组织”这件事的时候,信息透明一度成为争论焦点。

“管理团队其实始终有一些顾虑在,因为常规来讲,很多事情是要保密的,比如财务数据,比如电商数据,这些真的要让所有人看到吗?”

“最后我们还是决定把知识库进行开放,因为长期来看,如果我们真的想让团队能够自主决策,最关键的就是让他们获得最充分的信息。如果内部的信息支持都不够,那做出来的决策往往会出现问题。”

有了这一共识,在公司层面上斯尔的信息在最大程度上做到了对所有员工透明。同时斯尔将飞书作为基础生产力工具,让信息共享和协同办公的体验感更好。此外,几乎所有部门的会议,员工都可以自由选择参加,甚至包括财务部门的例会,“财务部门的价值不应该是大家嘴里常常抱怨的‘卡预算的部门’,是完全可以发挥自身长处去为业务部门提供实实在在帮助的”,郭劲男提到。

电商现在已经成为斯尔的主要转化渠道,每年都会创造千万级收入,值得一提的是,斯尔的电商部门只有3个人,且都是95后和00后。

斯尔教育的一位创始人告诉36氪,在新的价值观、组织架构落地后,他终于从之前每天凌晨2点回家变成了七八点就能下班,偶尔有时候五六点就能结束一天的工作。

还有一些有意思的例子是:斯尔会定期举行“OKR奖项公投”,所有员工都可以自主申报各种奖项,最后的获奖人也都是由员工投票决定。斯尔的一位HRBP曾经因为在工作中的创新获得过“OKR最具推动奖”,获奖原因是她在入职讲解中,自发加入了下午茶、午休吃饭、电动车停车等实际问题。

她说,“我相信公司一直在倡导的价值观。像电动车停放这样的小事,因为园区物业一直没有明确划分出停车位置,同事的询问频率很高,所以我们主动去和物业做了洽谈,把停车位给固定下来,并且确保在入职讲解中让大家第一时间了解到。虽然是一件小事,但是我们共同完成了一个对内‘价值创造’的过程。对于HR部门来说,来公司面试的每一位候选人和入职后的同事,都是我们要关注和服务的用户,在细节处提升体验,也是我们在践行‘价值创造’的价值观。”

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