下一个10年,高效团队的底层操作系统

笔记侠 · 2021-02-26
管理跟不上,再精彩的时代都与你无关。

编者按:本文来自微信公众号“笔记侠”(ID:Notesman),作者:浮灯,责任编辑:初一,36氪经授权发布。

一、缺乏对目标的专注,是90%企业平庸的原因

成功领导英特尔转型的传奇CEO格鲁夫认为,缺乏对共同目标的专注,是90%企业平庸的原因。

作为商业史中力挽狂澜的代表,19世纪80年代,格鲁夫在带领英特尔从存储器向处理器转型的过程中,希望找到一个方法,可以同步工作重心,实现“上下同欲”。

虽然具体处境发生了变化,但是在新一轮产业转型面前,格鲁夫的思路仍然向我们提出警示:由于缺乏对目标的专注,90%的企业陷入平庸陷阱。

为什么目标这么重要?

因为组织本身,就是人们为了实现某种共同目标而形成的联合体。

德鲁克认为,并不是有了工作才有目标。而是相反,有了目标才能确定每个人的工作。

为什么目标管理这么重要?

如果每个人基于自己的任务去做事情,组织的存在是没有意义的。德鲁克强调,目标是管理的核心,管理是围绕目标决策的一种实践。

据说,任正非曾给华为市场部讲过一个故事。

两位青年在抬石头修教堂。智者问他们:“你们在干什么?”

一位青年说在搬石头,另一个青年说在修教堂。50年后,说搬石头的人还在搬石头,说修教堂的人成了哲学家。

任正非说:“我们现在每天都在‘修教堂’,为什么?虽然我们在天天‘抬石头’,但是总目标是为了提升公司的核心竞争力。

五十年后你们可能就修成了,大家都能成为哲学家、企业家,或很好的管理者和专家。大家想想,在公司里,你的工作总目标是修教堂,而你的人生目标不是也在变化吗?”

方向决定路径,目标定义过程。

作为德鲁克的信徒,格鲁夫深信德鲁克在1966年提出的理念。

德鲁克认为:“在历史上,每次发生剧变,社会都会进行一次重整,包括世界观、基本价值观、社会和政治结构、艺术以及关键公共机构。一个新的世界诞生,新世界里出生的人,根本无法想象他们祖辈生活的、父辈出生的上个时代的样子。我们正处于这个剧变的时代。”

“在这个飞跃的过程中,成功的管理原则,强调的是让个人充分发挥特长,凝聚共同愿景和意志,建立方向,建立团队合作,调和个人目标和共同福祉的原则。目标管理是唯一能做到这点的管理原则。”

二、通过OKR,实现目标管理

在行业转型和整个世界经济秩序调整的大背景中,格鲁夫依靠OKR带领英特尔突出重围,从一年亏损50亿美金,到重回行业巅峰。

为什么OKR可以帮助企业实现那一次历史性的飞跃?

1.科学管理

第一,OKR便于凝聚共识,达成高效协作。

OKR最大的功效是,让多个部门和所有个体朝着共同的目标前进。

如果没有对齐目标,成员不知道要求他们提供何种努力,同时不知道自己能从协作中获得什么样的满足。

比如在产品研发中,硬件部门想要降低成本,技术部门追求技术极致,降低成本会遇到巨大阻力。

物联网科技公司G7的创始人翟学魂说:

过去用KPI手段,你告诉技术部,你给我降40%的成本,马上一半的人辞职了。但我们一起确立一个OKR,在保证可靠性的前提下,用极致方法降低成本。

这个时候技术部门的同事意识到,我们帮助行业所有的客户,尤其是很辛苦的司机降低成本,是我们巨大的荣耀,这就是我们的使命。

这个时候他完成了降低40%成本的时候,所有团队的人不但没有抗拒,而且特别开心。

这也证明,对于共同目标的接受程度,影响到协作意愿的强弱。

第二,OKR构建透明高效的信息流,构建持续进化的生命力。

没有信息沟通,不同成员对组织目标,就不会有共同认识和普遍接受;没有信息沟通,组织就无法了解成员的协作意愿和强度。

OKR在实施过程中,最大特点是日常反馈、每周回顾,通过透明的项目进度,实现信息的高效流通。

比如在字节跳动的实践中,基于高频的线上反馈,实现所有人对准同一个目标,2个月校准一次。

字节用了8年时间,发展成10万人的全球化组织,在高速增长背后,组织能力和管理工具是坚实的基石。

2.什么是OKR?

绩效管理专家、OKR教练韩贤金这样解释:

①“O”(目标)

OKR就像是攀登珠穆朗玛峰,我们要先想象一下登顶后的成就感,然后再想象一下攀登的难度,最后再思考我们该如何达到峰顶。

其实,“O”(目标)与爬珠穆朗玛峰一样,需要寻找你的痛点和痒点。

痛点可以助你放松,做完你就不再焦虑;痒点可以让你兴奋,做完了感觉很有成就感。痛点和痒点就是“O”。

②“KR”(关键动作)

好的“KR”,一般应该是指过去没做到的、没做好的、没做过的,可以保证挑战性目标实现的内容。

因此,“O”牵引“KR”,“KR”是呈现的手段和结果。

就像开车,“O”是期待的目的地;“KR”就是如何走向终点,即导航路线。

OKR不是KPI、平衡卡或360度环评等绩效考核工具,它是一套目标管理工具,用于目标呈现和管理,而非价值评价和分配,正常不涉及奖惩,在谷歌、字节跳动等企业与绩效考核工具可以并存而行。

三、通过OKR,升级组织能力

在国内外企业的不断实践中,大家发现,在创造和创新型项目,OKR不仅能提高生产效率,还能提高组织能力。

对于未来需要什么样的组织能力,目前企业提的新词有很多:网络型组织、有机组织、细胞体组织、生态型组织、自组织、生物型组织、赋能型组织,还有共享模式下的泛组织。

但不管是海尔提出倒三角组织,华为提出三维组织,还是红领的源点组织,他们都有以下几个共同的组织能力。

1.力出一孔,将团队目标和个人目标紧密结合

在企业转型过程中,G7创始人翟学魂认为,遇到的最大问题,就是无法力出一孔。

翟学魂回忆:坦白说,在没有花大量时间对其目标时,根本不知道组织里有多少人在空转,在做与战略无关的事。

回顾使用OKR的过程中,翟学魂发现,

如果没有这个工具,纯粹用传统的 KPI,年初把目标、指标放下去,年底看结果,那是绝对没有可能的。

所以从我们的角度来说,用 OKR 管理我们这种非常快速而且是大规模的(业务)变化,这是极其重要的一个管理工具。

反之,字节跳动在对齐目标的过程中发现,OKR的设置要求所有人都会像一棵树一样被组织在一起,形成一个有序关联的网状结构,确保所有人的目标一致。每个人都知道,自己在企业的OKR中是什么位子。

而对于整个组织的人,在学习如何对齐目标,如何设计自己的路径,如何和其他人沟通路径方面的过程中,就是组织能力升级的过程。

2.透明沟通,强化内部协同

无论是科技公司,还是制造业公司,都感到部门墙带来的内部阻塞。

生鲜快消数字零售平台多点Dmall(物美超市旗下的线上线下一体化全渠道零售平台)发现,大家往往更关注部门内部目标,而忽略了跨部门目标对齐。

以产品经理为例,他的工作范围,不仅在自己的部门内,还需要和设计、研发、人事、资源等多个部门进行合作。

但各个团队都有自己的目标和工作规划,在其他部门需要支持时,很难同时配合调整。

OKR 一直强调全体目标一致,公开透明。

多点的业务团队在正式启用OKR之后,联动其他合作部门,召开了一场跨部门OKR对齐会议,在重点目标的确认、时间节点把控、任务输出结果等多方面的问题,最终大家协调一致。

由于效果良好,他们还扩大范围,邀请了产研、多点大学、财务等多个部门,展开了更大范围的第二次对齐会,分别在北京、成都等多个会场同步展开。

围绕重点目标,根据业务、实施、产研、多点大学、财务、人力各自的 OKR 展开讨论和对齐。

解决了目标透明问题,多点的周会效率提升明显,聚焦问题与风险集中讨论,半小时即可完成。

3.激励人,而非管控人

德鲁克认为,目标管理的中心思想是:“你能为组织做什么贡献”。因此,制定部门的OKR不应该是分解,而是对齐。

字节跳动副总裁谢欣也认为:“如果你开创一家公司,在雇佣员工的时候,你希望雇佣员工的双手还是员工的大脑?其实,发挥员工智慧的方法,是激发他,而不是管控他。”

对个人来讲,OKR不单只是制定的指标,而是展示业务的思考。

制订OKR就是对工作深度思考的过程。

思考需要采取什么样的行动来达成目标、资源是否足够、需要哪些同事与自己协同等等。

同时,在个人解决挑战性问题的过程中,也是快速成长的过程。

4.通过思考有挑战的目标,进而思考未来

在整个转型期,所有人都感到,新事物频出,让人看不懂;未来变化莫测,让人心中没底。这是唯一能抓住的,大概只有基于愿景而来的目标。

愿景会打开大家的想象力。比如你的客户是谁,你可以给客户带来什么价值,以及如何证明?

OKR鼓励员工做出挑战,“取法乎上,得乎其中;取法乎中,得乎其下。”

并且OKR很难百分百完成,但正是这个挑战的过程,让每个人都从企业目标和愿景的角度去思考。

当我们不是在针对过往,而是针对愿景做出挑战性目标时,本质上是在创造未来。

面向未来的路,没有地图也没有答案。有的只是让个人成长伴随着组织成长,让创造力在组织的各个角落涌现出来。

四、拥抱未来的管理方法

谢欣在演讲中也提到过“知识的涌现”。他认为,企业的创意不是被设计出来的,而是自发、自觉产生的。当信息流通透明快捷,工作氛围积极紧张时,各种创意就会从各个角落悄悄出现。

张一鸣也将组织模式比作超级计算机和分布式计算机。他得出的结论是,分布式计算机的计算能力更强大。

但是,真正要实现知识的涌现,不只是有了理念、设定几个关键词就可以,还需要一个管理的操作系统,将管理思维和管理工具结合起来。

优秀的企业,会不断引进新的管理模式和组织工具来优化自己,比如华为的IPD研发模式、谷歌的OKR模式、海尔的创客模式等。

在目标管理中,字节跳动创造性地将OKR和飞书两个内部独立的工具结合在一起,成为字节内部日常事务的支撑。

那么,在字节跳动的高速增长背后,是什么样的管理思考和管理理念?

1.解决当前问题

谢欣思考的问题是:在我们这个时代,我们的企业和过去几十年前到底有什么不一样?当前是一个知识经济的年代,这个年代的特点是什么?

最后他得出结论:生产要素中有两点发生了非常大的变化,人和信息。它们的重要性变强了很多。

而将人的积极性和信息的流通都聚焦于共同目标,就构成了企业的核心竞争力。

这是字节跳动所有人对准同一个目标,2个月校准一次所迸发出的强大能量。这也是他们希望通过飞书OKR实现的管理效果。

我们每天都会问自己:我要走向哪里,我要做什么,我做到事情有什么价值?

而在使用飞书OKR时,字节人每次都会标明项目的O(目标)是什么,KR(关键动作)是什么。

每周开周会的时候,也会及时反看自己的工作和OKR是否紧密关联。

跨部门开会的时候,如果不知道坐在对面的人是什么职位、什么项目,只要知道名字,可以马上查到对方的OKR,从而了解和他可以进行什么样的协作。

每个人都清楚认识到,我走去哪儿,我要做什么,我有什么价值。这个已经成为他们日常的思维方式和工作方法。

网眼CEO Michael认为,飞书 OKR 的产品逻辑给管理层带来的是思维方式的转变。

一方面,公司全员自下而上承接目标,对高层战略规划的理解更深入,对自身工作的重点也更明晰;

另一方面,团队成员随时查看协作成员的OKR 、获取业务背景资料,申请跨部门支持时,也能让对方部门快速熟悉前因后果,高效解决问题。

回想起飞书 OKR 的执行过程,WebEye 某部门负责人谈到:

一开始比较痛苦,每双月需要集中花费两三天时间进行讨论对齐,还需要深入思考自己的 OKR 和下级的 OKR,学习成本比较高,费了不少时间和精力。

执行一段时间后,才能体会到业务思路、管理思路、关键路径越来越清晰,团队协同也更加及时和明确。

对于很多企业来说,就算不使用这种工具,但它还是可以促使你思考,用什么方法,让自己变得更加弹性、更加灵活、更加有力。

2.创造未来的无限可能

更关键的是,飞书OKR不仅为了解决目标管理的问题,还要去创造未来的可能性。

回头看,为什么一开始会有大量科技公司使用OKR,而用好OKR的公司,又能支撑起快速发展所需要的组织能力?

最根本的原因在于OKR通过内在激励,鼓励员工去思考未来。

比如多点总裁张峰认为:

没有人能够左右变化,却可以走在变化之前。身处高速发展中的多点,走出管理舒适圈,通过 OKR 升级企业管理方式,深化开放、灵活的管理模式,将持续地赋能组织并激发创新。

客户需求变化太快,对产品品质的要求越来越高,所以必须要激发组织的活力,从而快速响应客户的需求。

处在产业转型中的企业,可能看上去没有过往那么有序,但是它充满活力。他们愿意积极地思考未来,通过内在激励去自我挑战,通过对齐目标去挑战不可能。

未来的组织,奉行的法则是简单、极致、专注目标、自我进化。这就需要组织具有动态结构,开放聚合,自我驱动。

在需要灵活响应、及时调整、万众一心攻克难关的时候,在更强调信息组织力,更需要变革领导力的时候,像飞书OKR这种管理方式和协同工具,可以帮助我们迈入一个新的管理时代。

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