如何应对多重/多头管理?

小龙哥创业笔记 · 2021-02-24
多重管理,也叫多头管理,是指一个员工有多个上级的领导的管理方式。搞不好会出很大的组织问题,如何改进?

编者按:本文来自微信公众号“小龙哥创业笔记”(ID:mmxlgkym),作者:常兴龙,36氪经授权发布。

多重管理,也叫多头管理,是指一个员工有多个上级的领导的管理方式。在矩阵式的管理模型中,至少会出现两重管理,每个人都要面对一个业务leader和一个专业leader。一个典型的多重管理结构,如下所示:

(图一)一种典型的多重管理

其中,A1是事情的Owner,A、B、C都比A1高阶,对A1的工作可以有部分评价权,如A代表业务线评价A1的工作表现、B代表专业序列评价A1的职称,C作为HR评价A1的软素质得分。A、B、C三个如果意见一致还好,如果不一致,且A1工作会出现极大的困难。

Zero 多重管理不可避免,但可以极大地改善

如果所有决策都靠一个人来定,则会出现组织的风险脆弱点,如果迭加集成不同部门的力量,就会出现多重管理问题。多重管理初心目标是群策群力,把事情做到更好。其危险根源是意见不统一时会破坏性更大,大家各自有自己的经验、视角,有自己的做事思路和原则,对同一件事情的看法反应是不同的,解决方案自然也不同。

又由于公司面对的外界环境是不确定的,极可能遇到的问题与任何之前遇到的问题也不是相同的,在新生事情面前,人类历史上的表现也是无法很快达成共识(近期的想想疫情、过去的想想毕达哥拉斯的“地球是圆的”的论述)。环境不确定和不同人的应激反应不确定,几乎一定会导致意见分歧,客观上讲,由意见分歧造成的多头管理不可避免,公司要解决的只不过是在哪一层统一、怎么统一的问题。

01多重管理的危害

不解决多重管理问题意味着公司力量的分散,个人成长的缓慢。多重管理的表现从上述表述来看,如果项目Owner对业务理解深刻且成熟有办法,可以给出方案搞得定多路豪横的领导,自然不会出问题。但反之,如果处理不好会出现派系问题、不作为问题,使得力量凌乱不堪,熵增明显,劣币驱逐良币,会使企业陷入没有人敢承担责任、没有人愿意承担责任,什么都靠老板拍的境地。

不少还未成熟的同学如果不能突破,在这种情况下会陷入囚徒困境,面临问题又不敢身先士卒,暴露并解决问题,突破不了时就只有三条路可以走:(1)混着,没有任何主观能动性,每次都特别费劲地综合多路意见,最后给一个谁的意见都参考了,谁都又不是那么满意的方案,交差。(2)受不了了,走人。(3)非常奇迹地成长了起来,说服各位大佬,推进项目。这条如果组织不给环境一般根本不会出现,即使个体出现,也是他这级是没问题了,下级开始出现同样的问题。

那么,怎么从组织上解决这个问题?

02改进一:组织上可跨级了解情况,但要逐级下达任务

多重管理问题两个主要结果:

1, 给出的方案是四不像,事情不是最优。

2, 最前线的同学做不了决策,没有贡献价值,得不到成长。

怎么改进呢?

HR说,那这显然不可能,如果照这个思路,没有意见能进来了,每一级都听上一级的,这个公司最后所有的事情都要过CEO,所有的事情都是CEO拍板,这样的企业天花板会很低,不利于群策群力,共同发展,你再说一个。

A1无奈地说,我可以和各位大佬沟通情况,但我希望各位大佬把意见给到我之前,可以统一意见,只要他们意见一致,我照做即可。这样就如下图(图二)所示。

(图二)A1期望回返到上级统一

其中,绿色虚线是了解信息的线,蓝色实线为指挥线,这个方案的进步性在于:

1, B、C不再直接指挥A1,又因为B、C和A是同级,中间可以平等协商,不会有压迫感,使得问题讨论更充分,更能形成统一认知。

2, 从公司来讲,做到了跨级了解情况,逐级传达任务。仅从A1来讲,没有了多重管理问题。

问题就这么解决了吗?

显然没有,弊端至少两个:

1, A1仍然没有贡献自己的价值,仍然完全是执行者,得不到成长。

实质是A1在混乱的状态下,放弃了自己的主观能动性,没有贡献自己的价值创造,直接把这个责任推给了上级。可怕的是,A1不尝试做任何决策,永远成长不起来,更可怕的是,继续加深了领导认为A1不行、做不了决策的印象,形成恶性循环。长此以往,会出现团队不稳定或成长慢的问题,对企业和员工都很不利。

2, 问题只是被掩盖了,没有得到根本性的解决。本质只不过把这个多头管理上移了一级而己,图二等价变形就是图三,就能直观看得出来这个问题。对应矩阵管理,就是A1选了业务负责人或专业负责人之一代替自己的决策职能。

(图三)A1把责任返给上级,由A来完成A1职能

这种做法,本质是A1放弃成长,把本应承担的工作责任,抛给了上级A来完成,导致通过A的事情增多,在A的精力有限的情况下,思考他本职应该思考的事情的时间必然减少,此外,A开始面临统一意见、多头管理问题,治标不治本。长期下去,下级得不到成长,上级做不了战略,出现leader是救火队长,大家都是救火队员,到处救火,越救火越多的情况。

02改进二:上级逐渐放权,下级主动成长

怎么改进这个情况可以使得A1逐渐做强,A可逐渐放权,大家共同成长?我们来做一下优化。

首先,A1在做事之前,与A沟通背景、目标统一之后,要精准判断哪些是关联人,这个判断越精准越好,以免对无关的同学不必要的打扰,然后召开一个Startup会/或发一个Startup邮件(需提醒关联同学并确保知会完毕、保障已知已阅)。收集初步分歧,如果没有,则直接推进项目,若有,进行下一步。

进一步的要点是可以维持图三骨架结构不变,A1仍是Owner,仍然由A1来尝试越来越多的决策,A在这个过程中了解信息,COACH A1走向成熟。可以是A1寻求A帮助,就Startup会的分歧结论,二者充分交流意见后,至少形成a/b两个方案,由A1来负责召开小会统一背景、思考方案、最后可选方案,在可控的范围内,在a给出的方案的基础上,统一分歧的意见,其间可以求助于A参会,以协助统一。如下图图四所示:

(图四)由A1主动协调统一Startup会,必要时求助于A,共同完成

这个方案的进步性在于:

1, 上一步己经解决的问题得到了继承性解决。

2, A1仍可以得到成长,A也可以逐渐放权。

仍存在的弊端是:

1,协调A、B和C三者的会议需要占用A、A1大量的时间。

2,A仍然要了解A1所有的信息,帮A1做决断。组织怎么帮助A1成为合格的Owner?

03改进三:Owner参考大多数意见,和少数人做讨论,自己做决定

总体改进思路是:

1, 辅助并培训A1,但不要取代A1。A1仍然是事情的Owner,要Follow through。

2, 尽可能对A1放权,A1也要争取成长,敢于决策和承担后果。

具体怎么改进呢?我的答案是

1, 改进组织方案,最理想的做法是如图五所示。

2, 在A充分参与,B、C信息完全给到的情况下。只要A1能保障“听大多数人的意见,与少数人(如A等关键角色)充分讨论”,就应该有权去拍板这个事情,一旦拍下并愿意承担相应责任,A、B、C同步放权。

3, 即使有错,公司也需要给这些有担当、愿意学习的人交学费,使他们逐渐成为公司骨干。

(图五)A1主动听多数人的意见,与少数人讨论,自己做决定并承担责任

04综合上述的最佳实践

了解多重管理的推演后,着手多重管理问题,本文给出结论:

1, 多重管理从本质上不可避免,只是在哪一层解决、怎么解决的问题。很多管理模式本身就是多重管理的一种形式,如矩阵管理模式。

2, 要解决这一个问题,从最佳实践角度,需要遵守的原则是:

(1) 管理层:

  •  确定项目成员组成及Owner责任者。

  • 选定每个事情的Owner、关联参与者、观察者为项目成员。

  • 确保Owner可以胜任这个事情,如果还不能胜任,上级Leader需要参与。

  • 如果上级也不能胜任,则需放弃该Owner,向上找到本人可以胜任或和其Leader组合可以胜任为止。Owner和其上级组成的cp,叫做Owner组合。

  • 明确项目由Owner或Owner组合负责。

  • 关联参与者或观察者可以在项目开始时或行进过程中提出意见,但需要确保信息触达项目所有成员。效率低下或意见十分分散不可控时,由Owner/Owner组合迅速拉会议对齐。推荐做法是一个重要项目开始前,至少有一次Startup会议/邮件,拉齐意见,描述清楚目标、计划、配合方及相关接口人。

  • 一旦项目开始,除Owner组合外,其它所有Leader遵守不要单线沟通,做到跨级了解问题,逐级下发指令的原则。推进Owner的Coach工作,尝试尽可能的下放权力,煅炼Owner做决策的能力。

  • 决策之前充分沟通,决策之后除非有重大失误,尽可能推进完成,由Owner组织复盘和总结,并把报告留存在项目组邮件组中。

  • Owner要有能上能下机制。

(2)Owner:

  • 有承担决策责任的Owner精神,对Own的事情有Follow Through的决心和勇气。学会做事情前,利用Startup会议/邮件来收集可能的分歧。

  • 收集多数人意见、和少数人讨论,自己做决定,从逻辑上去说服别人支持你认为对的思路,敢于做决策并有承担相应责任。

  • 不畏上更不唯上,学会对事情负责。练习业务深度思考、逻辑表述能力、项目推进能力。

  • 任何不利的评价和意见都是进步的营养,在批评与自己批评中进步,在复盘与自我否定中快速突破成长。

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