专业二把手俞永福

36氪的朋友们 · 2021-01-28
不断融入新集体,做出前人未尽事宜。

编者按:本文来自微信公众号“VCPE参考”(ID:vcpecankao),作者:管丢丢,36氪经授权发布。

01 俞永福的下一站

蒋凡之前,被人称为阿里太子的人也只有俞永福了。自从有了蒋凡,提及他的人少了。

俞永福上次被媒体关注已是三年前了,那是2018年,他以eWTP生态基金合伙人亮相。

eWTP生态基金的出资人是阿里和蚂蚁金服,在马云的设想中,eWTP的设想始于阿里,但不止于阿里,更不属于阿里。

这被当做俞永福撤退的信号,他以投资人身份开始,后成为创业者,最终又回归投资人。

但,最近俞永福又复出了。一招投靠巨头,从此不得退休,这大概是俞永福的真实写照。

2021年1月,阿里游戏业务所属的互动娱乐事业部(灵犀互娱)将升级成为独立事业群,与阿里大文娱平行。高德集团董事长俞永福分管阿里的游戏业务。

俞永福不是传统意义上的创业者,他的第一次创业是投而不得,转身加入这家创业公司成为CEO。明明是合伙人,却总被错认创始人。他有一种外来人变自己人的特质。

带UC「嫁入」阿里,成为阿里的合伙人。不到一年时间,从被收购方变成阿里最核心的权力机构——战略决策委员会第8人。

2015年3月13日俞上任高德总裁,同年3月31日他又接管了阿里妈妈的总裁,正式进入阿里核心管理层。

他分管过多个事业群,新事业群需要带头人或业务不好的事业群需要一个管理者,他就会被调去,一段时间后再卸任。

2015年12月8日,阿里宣布新增俞永福等四人为合伙人,这也是阿里上市之后首次新增合伙人。 

2016年,俞永福出任阿里文娱集团董事长兼CEO,负责阿里大文娱版块的业务整合及战略制定, 旗下业务包括网络视频、信息流、游戏、文学、电影、音乐、数字娱乐等。 

2017年11月15日,阿里做出新的内部人事任命,阿里将成立eWTP投资工作小组,由俞永福担任组长,继续兼任高德董事长。 

2018年5月23日,阿里在香港宣布成立eWTP生态基金,俞永福出任基金创始合伙人及董事长。 

很难定义他的身份,他做过的业务也确实繁多,但又从来没变过,一直在做一件事——整合。俞永福具有实质性思维,最善游走于妥协和强势之间,实现利益最大化;他又具有强有力的战略执行能力,思路清晰,善于梳理和总结。

02 第一站:从外人到自己人

俞永福的第一站是投资人与创业者身份转换的故事。

2006 年的一天,联想投资副总裁俞永福碰上了一个叫优视动景的公司,主打 UC 手机浏览器,以帮助用户用手机快速上网。

俞永福飞到广州,见到了公司的两位负责人,他们名片上却都印着副总经理的职务。「你们背后的老板是谁?」,他脱口而出。

出人意料的是,面前两位年轻的副总——一个叫何小鹏,一个叫梁捷—— 正是公司的联合创始人。

虽然已看过互联网行业的 500 个项目,但俞永福发现优视动景的联合创始人有两个特别之处。首先,从UC创立之初,何小鹏和梁捷就将 CEO 的位置空出来,等待合适的人来补缺,这样的远见是很多创业者所不具备的。其次,何小鹏和梁捷在创业的三年时间里,没有拿过一分钱工资。2005 年,梁捷的女儿出生,他也没有因此改变最初的约定。

从业务方向上看,他们花了太多的精力在TO B企业市场上,模式不清晰,但仅凭专职的 3 个人,在两年时间内做到 200 多万的注册用户,这个数字还是让俞永福很兴奋,也让他看到这项技术的巨大用户需求。

俞永福回到北京后开始推这个项目,在联想投资内部,有人和他一样,对这项目很看好,他就是刘二海。两人一起大力推。

此时,距离俞永福第一次见何小鹏和梁捷已过去六七个月。

2006 年11 月20 日,UC 在联想投资决策会上以一票之差未被通过。(后来,经过UC一案的反思,联想投资设立了特殊极早期项目规定,对于一些企业只要两个合伙人投票通过,就可以投。)

大半年跟下来,俞永福对这个项目已经倾注了不少的情感,结果让他极度沮丧。这也成为导火索,俞永福选择离开。 

「永福,你愿不愿意和我们一起干 ? 」何小鹏说出内心的想法, 俞永福爽快地答应了何小鹏的邀请。

其实,早在 2005 年,在VC干了五年的俞永福就萌生了创业的想法,当时的老板提醒他,那将是从穿皮鞋到打赤脚的巨变。

决定加入的那天,俞永福就开始工作了。此时对UC来说,尽快找到投资,公司才能生存下去。

2005年,主动找来要投资何小鹏和梁捷的有几波投资人,但当时两人都预计手头的现金还能支撑一段时间,希望等时间成熟时再融资。没想到,过了一年,无线互联不再是炙手可热的概念。

俞永福找到雷军,希望他能投资。为了不影响雷军的判断,俞永福只介绍了 UC这个项目,隐瞒了自己决定加盟的情况。「你别忽悠我」,雷军将了俞永福一军,「如果你出来干,我就投钱。」

雷军一直以来关注无线互联网,早就是 UC 的用户了,因此这笔天使投资很快敲定。但,「俞永福出任UC CEO」这一条被写进了投资条款里。

在和 VC 打交道的过程中, 何小鹏和梁捷遇到过不止一次投资人主动提出想来做 CEO 的情况。他们一般年龄在 40 多岁,有着丰富的职业经理人和个人投资经验,对公司未来方向有强烈的把控欲望。

和自己同属上世纪 70 年代的俞永福相处,却让他们感觉很平等。何小鹏开玩笑说,体型稍胖的俞永福给人的第一印象是老实。经过多次接触,俞永福对互联网行业的敏锐度和严密的逻辑思维能力等,都让他们觉得他是最佳 CEO 人选。

上任没多久,俞永福就调整了管理架构,自己管公司运营,何小鹏和梁捷分别出任产品总裁和技术总裁,再加上一名市场总裁,这4人组成了高管团队。

俞永福还是投资人时就说过,「如果公司不成功,我们无论是什么头衔,拥有多少股份都是空的」,何小鹏和梁捷一直很认同,也很自然接受了自己身份的转换。

2006 年 12 月,UC第一次讨论了未来发展方向,雷军提出必须放弃企业市场,专注个人市场。

2007 年的第一天,公司宣布了重组计划:企业市场被彻底剥离;北京和武汉分公司陆续建立;市场和运营团队逐步建立。

俞永福利用过去投资人的资源,不断地从外部招兵买马,先后有四名以前的创业者加入UC。

这些变化很快得到 VC 的认可,「UC不仅是做浏览器的软件公司,还是围绕用户做服务的公司,这正是它的核心价值。」

2007 年 7 月,UC获得晨兴和联创策源共同投资的 1000 万美元。

在资金、发展方向这些问题都解决之后,UC的员工人数急剧扩张。看过太多创业公司失败的俞永福知道,自己和两位创始人在公司运营上都是新手,想要突破管理的瓶颈、减少学习成本,必须找到既懂互联网又有管理经验的人。

2007 年 12 月,雷军辞去金山CEO 和CTO 的职位,原本想休整一段时间,但被俞永福他们软磨硬泡,比原定计划提前出山,承诺今后每周花一整天时间待在UC的办公室。

雷军经常递给何小鹏一个单子,列出产品需要优化的几个点。何小鹏说,最怕的就是回答雷军提出的问题,个个都很犀利。

战略规划、资金支持和人才梯队,这是俞永福刚加入UC时列出的三条软肋。俞永福上任后,将当初的短板补齐,员工数已接近 200 人。

公司业务指标在不到两年的时间里增长了 25 倍,截至2008年 10 月,全球范围内下载并使用 UC 的用户达 5500 万。

那时,记者问俞永福,如果 UC失败,可能以怎样的方式?俞永福回答,我坚信它死不了。

2013年,百度向 UC 报出 20 亿美元的收购方案,俞永福拒绝。一年后他接受了阿里高于 40 亿美元估值的整合方案。

俞永福澄清不是金额的问题,百度要收购,而阿里要合伙,性质不同。阿里分别于 2013 年 3 月和 12 月两次战略投资UC,总金额是6.86亿美元,持有UC 66%的股份。

阿里为余下34% 的股权给出的价码是 :1230 万阿里限制性股票 +4.79 亿美元现金。此次整合后UC全资归阿里,俞永福则成为阿里的重要个人股东之一。

03 第二站:从被收购方到核心管理层

2014 年 6 月,阿里宣布组建由 UC等核心产品组建的移动事业群,俞永福任总裁。同时传出的消息还有,阿里收购的高德随后也将被装入移动事业群。

高德创始人兼 CEO 成从武还在位时,内部已有传言,不久他们将迎来一名新的负责人,而且这个人与他们一样是被阿里整合进来的。

大部分人只知俞永福其名,未见其人,就连高德副总裁董振宁这些高层,也没有与他有过交集,讨论声四起,「为什么是俞永福来接管高德?我们做得不够好吗?」

陆兆禧出面,将俞永福引荐给高德高管,让双方做了一次破冰长谈。效果不错,「简单、直接、犀利」,这是俞永福留给董振宁的第一印象。

如此快速进行业务梳理和整合,接手新业务,这得益于他在做投资时的历练,「快速切换频道,对于新的行业理解和认识,我们要有学习的速度。」

为了 UC 和高德平稳融入阿里,2014年11 月,俞永福提议成立一个小组,涉及到需要跟集团财务、行政等条线的问题,都在组内讨论做决策,由小组与集团做对接,原则有三:首先一碗水端平,不要让 UC 和高德的团队产生二等公民的感觉;其次加强各条业务线的自我决策效率;第三,出现任何情况,整合者要有足够的层级和力量现场拍板,一旦问题长时间悬而未决,都会让被整合者产生敏感心理。

尤其是高德这块业务,刚从美国退市,有三四千人团队,难度可想而知。俞永福之前没有如此规模的整合经历。他判断,整合与被整合必须同时进行,没有优先排序的可能,「UC 业务品牌的下降意味着,我带着队伍做加入阿里的这个决定是错的,所以我必须把UC 的业务带起来,这是不能输的。整合高德也是不能输的,说白了这也是让集团理解,整个 UC 的团队具有极强战斗力。」

接管高德后,俞永福为高德设定的新战略方向就是专注用户需求,专注做最好的地图导航产品,专注地图导航产品的技术研发,未来三年不考虑商业化目标。

俞永福甚至放话,地图之上的功能延展应该基于用户需求,而不是商业化目的,目前免费产品里面一大堆的广告,对用户体验是极大的伤害,因此用户使用高德地图导航产品不会有如此多广告的骚扰,「高德地图导航坚决不做团购导航。」

O2O业务线的人表示强烈反对,当时高德高管普遍认为,地图是O2O的中心入口。这直接导致一波离职潮。当时人力资源负责人找到俞永福谈话:「永福,我们支持你的决定,但是能不能别这么坚决。」

俞永福听后,坚决地说,「今天不是四平八稳的阶段,这个振荡我忍、我接受。」

新版本的高德砍掉团购、代驾、保洁等O2O服务,降低产品崩溃率,提高流畅度,并把高德地图压缩到几十兆,用户出行体验得到关键提升。最终结果证实了俞永福的判断,高德地图的市场份额开始大规模回升。

2016年阿里云栖大会上,俞永福宣布:「高德地图日活用户超过百度地图,成为行业内排名第一的手机应用。」

04 第三站:是进还是退?

34个阿里合伙人全票通过,俞永福是阿里上市后首个新增的合伙人,这当然得益于他在高德移动事业部取得的成绩。

他很难不被寄予厚望。

2014年6月,阿里收购文化中国之后成立了阿里影业;

2015年4月,阿里宣布将集团旗下淘宝电影票和娱乐宝资产注入阿里影业;

2015年3月,阿里将天天动听和虾米音乐合并组建阿里音乐;

2015年4月,阿里文学宣布成立;

2015年9月,阿里宣布成立阿里体育,正式全面布局体育产业;

2016年1月,九游正式宣布更名为阿里游戏;

2016年4月,宣布完成以超过47亿美元的价格收购优酷土豆,优酷土豆最终成为阿里的全资子公司。

一系列收购之后,需要有人将这些业务整合,曾将UC和高德地图成功整合至阿里移动事业群,并成功改组高德的俞永福是不二人选。

接手阿里大文娱更像是临危受命。2016年10月31日,阿里宣布正式成立阿里文化娱乐集团,俞永福将担任新集团董事长兼CEO。

俞永福说,「我是个技术男出身,你问我更愿意做哪个,相对于文化圈,我肯定更喜欢高德这种偏产品和技术的。」

像往常一样,俞永福做的第一件事还是整合。

大文娱的整合,有两件事情相对于其他的是比较难的:第一、它不是一个整合,是六个整合同时发生。涉及阿里影业、合一集团、阿里音乐、阿里体育、阿里文学和阿里数娱事业部。

第二点,把内容创意产业和技术平台相结合很难。这正是俞永福自己强调过的,一边整合一边还在试图转型。

在俞永福接手阿里大文娱一年内,业务构架不断调整,但是最终的成绩并不尽人意,巨额亏损、业绩重压等负面消息此起彼伏。

2017年,俞永福41岁,没想过退休,但在阿里大文娱做了六七个月后,觉得吃力。

有多家媒体爆料俞永福离职的消息,说他下一站会选择创业。细心的人发现,阿里18周年庆活动上,俞永福并没有上台演讲。俞永福在微博做回应,「我不会离开。」

接受媒体采访时,他透露身兼数职分身乏术,但会尽自己最大的努力,「在不同业务线的角色不一样,有的时候像董事长,有的时候像CEO,有的时候像总监,因为不同业务线的状况不一样。实际上,当必须需要我当总监的时候,我只能当总监,让自己把一些业务拉到正确位置上。」

他也自知有很多不完美的地方,也有遗憾。

这篇报道发出后的第三天,阿里CEO张勇发出内部信,宣布集团成立eWTP投资工作小组,由俞永福担任组长。俞永福同时辞去阿里大文娱董事长、大文娱及高德总裁,并出任高德董事长。内部信称,今后俞永福将主要致力于eWTP合作伙伴生态圈投资和高德战略方向的把握。

在内部信中,张勇对俞永福在大文娱的工作做出了高度评价:「在阿里大文娱既定战略的实施和业务整合过程中,永福以其卓越的领导力带给了集团一个巨大惊喜。」

05 俞永福其人

2006 年12 月,俞永福正式成为一名创业者。

一个多月前,他还是联想投资的副总裁,在北京的写字楼里被无数的创业者围追堵截。

刚去联想投资时的场景历历在目,他做了一年的会议纪要,当时心里抱怨,这是欺负年轻人。后来俞永福才理解,这么做的必要性:同样一场沟通会,如果让所有人都做会议纪要,绝不会找出来一模一样的两份会议纪要,从会议纪要上就能看出来什么是会听、会想、会说。

之后,他出现在广州的一栋民宅里,那里是他的新办公室。刚加入UC时,UC给他租的房子就在广州天河软件园附近,可以走路上下班,但来广州没多久,俞永福就自己买了辆特斯拉,表明了安家的决心,给何小鹏梁捷吃了定心丸。

那时,他定没想到他的第一个合伙人何小鹏会在2015年创业新能源汽车,也不曾知道此后职业的每一站都在延续这一段旅程,不断融入新集体,做出前人未尽事宜。

俞永福特别喜欢用「三」来表达,凡事都要梳理出三个理由,为什么总是「三」,俞永福坦言,这是联想管理三要素对他的影响,「柳传志常说任何业务线都是搭班子、定战略、带队伍,从这三个角度来看,业务都是一样的,很多思考都是相通的。」

俞永福确实不是从0到1的创造者,反复经历从1到100。

每一站经历,他始终把自己当做别人的搭档,参与其中,却也不受限制,觉得自己从没有汇报对象,最重要的就是自己还愿意不愿意自我驱动往前走。 

俞永福感慨,「我很在乎是否带着一帮人做成这件事。我生在一个大家庭里面,特别喜欢一家子人的感觉。就像爬山,到山顶的时候发现创业兄弟都在身边,这是我很自豪的。不像很多人到了山顶之后,陪伴你的队伍没有了,最后可能只剩自己了。」

经历这么多之后,俞永福每份职业经历的烙印大概都消失不见,早就内化成了俞永福自己。

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