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看起来无所不知的领导者,可能是一无所知

哈佛商业评论 · 2021-01-13
领导者要问的是,能促使大家共同探讨组织尚未发现的重大新机会的问题

编者按:本文来自微信公众号“哈佛商业评论”(ID:hbrchinese),作者:HBR-China,36氪经授权发布。

小佛爷说

今天的领导者必须重新审视一项被忽视的技能:提问。领导者常常认为员工向自己寻求的是答案,这能让员工对他们的领导能力产生信心。可是,这种领导方式其实会对信任造成损害,在当下这个不确定性极高的时期尤其如此。你觉得自己知道所有重要问题的答案吗?如果是这样,那你要么是一无所知、根本不知道世界变化得有多快,要么就是在骗人。这两种情况都无法让你得到员工的信任。

领导者应当提出有启发性的问题,坦陈自己没有答案,请众人协助解答问题。这个方法令与我交流的领导者感到不安:这样会不会让他们显得根本不知道自己在干什么?恰恰相反,研究表明,示弱并寻求帮助,会让别人强烈地感受到你信任他们,因此也更能获得别人的信任。学会问好问题,可以帮助你与他人建立联系。与他人一同思考,有助于解决棘手的问题、激发创意。

提出“大问题”

解释一下:我不是让你提出有针对性的问题,比如“如何把工作效率提升10%?”“这里是不是漏了什么?”之类的。领导者要问的是那种能促使大家共同探讨组织尚未发现的重大新机会的问题,例如:

● 有没有什么能够改变整体格局的新机遇,能让我们创造比过去更多的价值?

● 我们的客户有没有什么未满足的新需求,足以作为一项崭新业务的基础?

● 我们如何利用第三方资源,满足更广泛的客户需求?

● 我们如何从标准化、大众化的产品及服务转向针对每位客户的具体需求提供个性化产品及服务?

● 我们如何令供应网络具备更灵活地应对生产或物流发生意外的能力?

● 我们如何利用传感器技术进一步了解客户使用产品的方式,再利用这类信息为客户提供更多价值、加深客户对我们的信赖?

关注这类重大的新机遇,而不是组织现有的活动,也可以帮助你克服提问可能会显得自己无能的忧虑,因为你不可能知道这类问题的答案。

这种比较宽泛的问题,还可以让你显得志向远大,显得你希望带领组织更上一层楼。你可以一并拿出一些资料,介绍问题相关的长期趋势——比如可能开创新机遇的新兴科技,或者可能会令客户出现未满足的新需求的人口统计学变化。

让其他人参与

提问要请他人一同讨论。为了充分发挥问题的效用,不要在领导内部会议上提问。要让整个组织、乃至组织以外的人都听到你的问题。不止是你向自己的员工提出了一个问题,而是你的品牌努力寻求消费者的意见。不要局限于组织内部,接触外部专业人士和更多样的视角,可以帮助你的公司更快地学习。

比如达美乐披萨,十年前得知一些顾客不喜欢达美乐的披萨。许多公司会隐藏这种负面信息,或者悄悄解决问题。而达美乐采取了不一样的方法:将收到的反馈公之于众,向大家寻求改进建议。这个公开的问题获得了大量回答,对改进披萨质量起到了巨大的作用。

不过除了创新方面的成功,这种措施在更为根本的层面发挥了影响:我认为,达美乐通过示弱,与顾客建立了信赖。这家公司愿意坦陈遇到了问题,为了解决问题而向顾客求助。如果有更多公司愿意在遇到问题时向顾客及其他利益相关者求助,就能更好地重建信赖。

改变企业文化

动荡不安的时期,员工可能非常焦虑,而领导者提出这类问题可以在某种程度上帮助员工消除一部分担忧。心理学领域已有定论,与其他人在一起,可以减轻焦虑——这正是团体治疗的理论基础。取得实际效果也可以缓解不知所措的感觉。你的问题帮助员工将注意力集中到眼前可以一同进行的短期活动上,在危机中产生了镇定效果。

领导者提出问题,也能说明提问很重要,可以鼓励员工主动发现新机遇、在有需要的时候开口求助。这样的举动可以塑造重视学习的企业文化,这是很重要的,因为鼓励每位员工快速学习、为利益相关者实现更大价值的组织能够在将来取得成功。

鼓励探讨新视角、为问题寻找各种可能的答案,而不是只寻求完美无缺的答案,效果会更好。这样可以鼓励员工做出各种微小的尝试,迅速看到讨论有所进展,从而更加热心投入讨论。如果有了初步的答案(比如实验或研究成果),即使不是突破性的进展,也要及时分享。这种做法有利于发展学习文化,让利益相关者看到你的问题激发了新的视角,进而对你的方式更有信心。

能够问好问题的领导者,既能抓住新机遇,又能应对出乎意料的挑战,而且建立起了良好的组织文化,能够将这些益处延续下去。

关键词:领导力

约翰·哈格尔三世(John Hagel III)|文

约翰·哈格尔三世,在德勤创立并领导依托硅谷的研究中心——德勤前沿创新中心,前不久刚刚退休。长居硅谷的他是一位高产作者,出版了七部著作,第八部《超越恐惧的旅程》(The Journey Beyond Fear)将于今年春季面世。

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