对话 Spotify 创始人 Daniel Ek(中):学习、内容开发及领导力

神译局2021-01-05
只要朝着正确的方向前进,肯定会慢慢地发现“树干”或“树枝”,随后会进一步发现一两片“树叶”,直到最终看到“整棵树”。

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编者按:丹尼尔·艾克(Daniel Ek)是瑞典流媒体音乐服务平台Spotify的创始人。去年10月,艾克接受了天使投资人斯里拉姆·克利希南(Sriram Krishnan)对他的专访,这篇文章来自其博客The Observer Effect。在这场对话中,艾克跟克利希南展开了广泛深入的交流,讨论了他如何利用和管理自己的时间,如何管理公司,如何始终保持学习的状态,如何看待瑞典文化对Spotify的影响,以及为人父的一些感受和看法。这是本系列文章的中篇,主要谈论的是艾克的学习、内容开发及领导力的问题。

丹尼尔·艾克(Daniel Ek)。图片来源:isopix

关于学习

克利希南:接下来我们稍微探讨一点关于公司层面的话题。当我在跟宾·高登(Bing Gordon)、梅罗特拉和其他几位非常熟悉您的人交谈时,总是会提到的一件事就是,您在学习和吸收新信息方面的专注。

例如,Spotify是一家与您多年前成立的创业公司没有任何相似之处的公司。那么,从个人习惯的角度,您是如何看待学习的呢?如果您愿意进一步分享您学习某个领域的具体内容,那我也愿意洗耳恭听。

艾克:我一直以来都是一个喜欢寻根究底的人,这也是我愿意去学习的前提。在我5岁的时候,我得到了人生中的第一台电脑,而当时我的家庭情况实际上无法真正负担得起那种消费。

后来,我不小心弄坏了那台电脑,但我不知道该怎么处理它。于是,我决定尝试自己修电脑。有一段时间,我完全不知道怎么做。

当我终于知道怎么做的时候,我感受到的舒心和力量可以说是难以置信的。我到现在也能清晰地回忆那个时刻。

这也算是我这一生中难以忘记的事情之一。我在年轻的时候就意识到,即便是没有头绪的复杂问题,只要你投入足够的心血、精力和专注,朝着正确的方向认真去解决这个问题,那你也是有可能弄明白它的。

如今,我并没有考虑过多关于学习过程的事情。我所想的,就是花时间去思考,对我来说首先应该要努力学习的是什么:

  • 我可以去学习哪些有用的技能,让我更好地去认知,并且更能与他人产生共鸣?

  • 我又可以去学习和了解哪些当下可能无关紧要但有趣的内容,并且与我现在所做的事情没有关系的内容,但随着时间的推移,这些内容会让我成为一个更有趣的人、更好的丈夫,以及更好的父亲?

有一次,我看了一段采访特斯拉首席执行官埃隆·马斯克(Elon Musk)的视频。视频中,马斯克分享了他对第一性原理(The First Principles)的理解。

译者注:马斯克曾经在分享对第一性原理的理解时提到,我们应该放弃比较思维的方式,而转用第一性原理的思考框架去思考问题。许多人总是倾向于比较,但如此一来,最后的结果只能产生细小的迭代发展。而第一性原理的思考方式,是从物理学的角度看待世界,即一层层拨开事物表象,看到事物内在本质,再从本质一层层往上走。简言之,回溯事物内在本质,重新思考怎么做。

大多数人看完那个视频后,可能就直接填鸭式般地让自己认识了第一性原理。然而,对我而言, 却不是这么回事。

我从中学到了不同的心智模型:一个类似于一棵树的心智模型。每棵树都有树干、树枝和树叶。

当我尝试去解决某件事情时,或者去创造新事物时,最初总是会觉得很难。当你进入一个新的领域,你会发现自己什么都不了解,你甚至可能不明白别人在谈论什么内容。

然而,根据我过往经验,特别是我小时候修电脑的经验,我知道,只要我朝着正确的方向前进,我肯定会慢慢地发现“一棵树”的“树干”或“树枝”,随后会进一步发现一两片“树叶”,直到最终看到“整棵树”。

我知道尝试去应用这个心智模型是一个过程,需要不断地练习和巩固。因此,我也在试着不断地重复这个过程,让它变成自己的一种习惯。

要熟练地掌握这个过程,还可以通过一些有用的工具和方法来实现。对我而言,一个有用的方法,就是不停地问为什么,直到我能够找到问题背后的核心。如果你能够通过对立观点来反驳这一核心,那你就真的很了解这一领域了。

关于创始人

艾克:以风险投资为例。其核心是,“这是一个大好时代,因为我们现在有这些创始人,他们真的有所谓的神话般的力量,我们也应该支持他们。”

对于其对立观点,可以说“也许这些创始人实际上也并没有那么多神话色彩。”

毫无疑问,有些创始人可以称作为天才创始人。我曾经听到有人在争论,说亚马逊首席执行官杰夫·贝佐斯(Jess Bezos)之所以了不起,到底是因为他是杰夫·贝佐斯,还是因为他担任亚马逊执行官二十年,带领亚马逊发展成为全球最大公司之一的过程中积累了许多经验?

我想说的是,的确,贝佐斯非常了不起,但这在一定程度上也归因于其积累的经验。

如果你创立的公司也能保持这样的增长,能够见证大量人才对公司的促进和影响,也许这一路走来的经验教训,就是让你成为你的原因。能够说你坚持了下来,并从中收获到了宝贵的经验教训,这就很了不起了。我个人也能体会到这一点。

关于Spotify和内容开发

克利希南:让我们用Spotify的案例来聊聊学习问题。Spotify这几年来发展并形成了许多全新优势。其中一项优势就包括在内容方面的拓展。在内容拓展方面没有什么背景的情况下,您是如何带领Spotify做好内容开发工作的呢?

艾克:对于这方面,我们这一路走得也并不顺畅,总体是在曲折中前进。回顾过去的发展,你会发现,在这个过程中,我们有很多起伏,尽管外界看起来可能是一条增长直线。有一天,我们就突发奇想地决定了解内容方面的内容,于是我们就轻而易举地实现了。

当时,事实并非完全如此。我们做了许多努力,也尝试了很多不同的东西。我们之前尝试过一种视频服务,但最后似乎并不适合我们。另外,我们也曾经尝试过收购一些播客项目,只是为了看看是否有用。当然,最后也没有用。

老实说,我一直都在尝试去寻求各种不同的观点。事实上,除了技术方面,我更多的时间可能基本花在跟其他企业领导人相处之中。我喜欢了解别人的创作过程。作为一个把音乐当作爱好的人,作为一个热爱音乐的人,我对此非常着迷。

关于创意过程

艾克:例如,碧昂丝在录制专辑时,她经常会做一件非常了不起的事:在同一个城市里同时让四五个录音棚同时保持工作状态。

她会跟不同的音乐人和制作人合作,她也会从一个录音棚走到另一个录音棚。每去到一个录音棚,她都会头脑风暴各种创意想法,尝试不同的东西,研究不同的歌曲。当离开录音棚时,她又会去下一个录音棚,做同样的事情。

对我来说,这个创作过程是超级有趣的。显而易见的是,我喜欢媒体行业就是因为这个原因:一方面,它既是一门生意;另一方面, 它又能让我们了解令人难以置信的创意想法,认识更多优秀的人才。

说回到Spotify以及内容开发,这个故事实际上并不短。不过,归根到底,这是关于文化契合度的问题。我们不可能去招募和吸收一个完全来自于只有好莱坞思维模式而没有数字领域经验的人才。

除此之外,我们也希望招募到的人才能做到以团队利益为核心,而不是把个人利益放在首位。许多人都抱有自命不凡的态度,但实际上这可能与瑞典传统理念“没有人可以比另一方更重要”不相符合。我们知道,我们需要找到合适的领导者。

对此,我们也非常幸运,能够招募到我们的首席内容官道恩·奥斯特罗夫(Dawn Ostroff)。在这之前,我们也有一个非常优秀的内容负责人,不过那个同事来自于音乐行业,主要背景还是在音乐业务方面,而不是创意方面。

我们也知道需要去解决这个问题。后来,我就找到了一个精通这两方面工作的负责人。另外,我也知道我们需要速度,这是一件非同寻常的事。

关于收购

艾克:对我们来说,完全从零开始是没有任何意义的,这也是为什么我们会通过收购来快速启动“音频至上”的战略。我们从第一天就开始全力以赴。当你在拓展全新能力的时候,这一点非常关键。

在一个有5000名员工的公司里,如果掌握某项技能的员工只有10个人,那这项技能可能不会被重视,甚至会被拒绝。

不过,有趣的是,如果你去收购一家公司,完成收购后,有300至400名员工都精通某项技能或专业领域,然后你就可以立即说,“那我想我们也要去学习这项技能。接下来,我们就行动起来, 一起努力吧。”

在这个过程中,这是一个非常有意思的见解:从大公司层面上讲,公司应该如何去学习掌握一种新的能力?这听起来可能有点疯狂,但它主要还是取决于质量和速度。这两件事情的结合,就会让我们不断地在说,“好吧,我想我们必须要去学习如何做这件事。”

在这之前,我们的讨论通常都围绕“我们是否应该去学习如何做这件事?我们是否不应该这样做?”而展开。而当我们投入去做这件事情后,一切都变了。

克利希南:这是一个有趣的观点。通常情况下,都是去招募一个优秀的高管,为了让他们去带头发展新的业务或者开发新的能力,通常都会给他们一些空编制。但他们可能会因为没有融入公司文化,没有一个可以依靠的支柱,最终就会失败。

关于用影子学习法从其他创始人身上学习

克利希南:说回学习,我听说您会采用影子学习法,并从Facebook首席执行官马克·扎克伯格(Mark Zuckerberg)和其他创始人身上学习。那么,您从他们身上学到了什么?

艾克:首先,你需要退一步思考,“我为什么要花时间做这个?”

我认为要去明白的有两个方面。第一,我从来没有经营和管理过这么大的公司。第二,即便是这个规模的十分之一,我也从来没见过像Spotify这样的产品!

因此,基本上我只知道我知道的。我也很荣幸,身边有许多优秀的高管,他们之前也参与过许多公司和企业文化的建设。他们也给了我许多了不起的建议,但在这之前,我并不知道我不知道。

当我在跟其他创始人沟通时,特别是在展开深入探讨时,我发现他们会跟我分享如何去解决某个细节问题,但你个人可能还想要去了解其中的机制。你想要去了解真正驱动这种行为的是什么。

我从其他创始人身上学到的是,对于他们而言,这种行为是他们的第二天性。他们从来没去质疑过自己,也没有分析和思考过自己为什么会有这样的行为。所以,我很想知道对我来说最好的方法是什么。

我甚至都脱口而出,“如果我能到他们的公司去当实习生,这样我就可以观察他们的企业文化和决策过程了。”如果能有这样的见识,那就简直太棒了!

有一天,我在跟梅罗特拉谈起这个想法。他跟我分享了影子学习法,以及他们之前在YouTube如何应用这个方法的。当时我就想,“那我应该看看我是否能做到这一点。不仅仅局限于公司内部,而放眼于整个行业。”

值得庆幸的是,公司内部有一些人也同意并愿意尝试这个方法,因为他们也对此比较感兴趣。这样一来,这实际上是一条双向道路。我尝试这个方法后,也学到了很多东西,从中也总结了自己的发现。

关于解读个人领导风格

艾克:我花了很多时间才真正做到去解读和理解自己的领导风格。看到一些领导的一对一领导方式也非常有吸引力,他们起到了支柱作用,每个人都会直接找他们做某些决策。这并不是我的风格,也不是我的工作方式 。但对某些人来说,这非常有效。毕竟,当你朝着一个方向去迈进后,你就能完成伟大的事情。

在此,我会联想到马斯克和Snapchat创始人埃文·斯皮格尔(Evan Spiegel)。符合这种模式的领导者都是非常一致的,他们在做重大决策时总是能做到雷厉风行。

协作式决策也是另一个值得关注的方面。我见过一些了不起的公司就是以这种方式运作的……不过我还没有把小组规模做成规模化。Facebook能够开有二三十个人参加的会议,而且还是相当高效的。在这种规模下,我几乎很难展开深入探讨,做到高输出。

我之前是这样思考的:会议规模越大,能够达成全体与会人员共识的可能性就越低。因此,就很难实现深入讨论。但我在跟Facebook的人员沟通时,却发现并不是这么回事。我个人也很喜欢他们周五的例会。

克利希南:是的。我也在跟他人分享,要从扎克伯格和Facebook那里学到一些东西,比如周五会议上的你问我答。

艾克:没错,我很喜欢这个点子。

我喜欢他们这种工作方式的频率。坦率地说,我很喜欢并且也直接照搬了他们庆祝入职Facebook纪念日的方法,并且还邀请他们走出来讲述他们的故事。它可以向其他员工展示,入职公司后能够成就一番事业。这一点非常重要,能够让其他员工展示这样一条内部发展路径。

或者,你可以了解一下像流媒体播放平台奈飞(Netflix)的首席执行官里德·哈斯廷斯(Reed Hastings)这样的领导者。当然,这又是另一种不同的做法。

我了解了很多关于他领导风格的故事,以及这种风格是如何围绕着在公司内部尽可能让下属做决策而形成的,并且领导者还要尽可能少做决策。

例如,他并不会经常跟管理团队碰面开会。现在的情况我不是特别了解,但他过去每个月只跟团队碰一次面。

然后,如果你去了解扎克伯格的故事,又会发现,他每周都会和管理团队开会。因此,如果你一个月只跟管理团队见一次面,会怎么样呢?

此外,哈斯廷斯在推行的季度业务回顾也非常有趣。他会把各种关于长期战略规划大纲的内容汇总在一起,其中还有许多人的点评和意见建议。他能够保持非常开放的态度,这也是值得学习的地方。

另外,我也了解到,Facebook会让董事会成员参与所有的重要会议。但哈斯廷斯却只会让董事会成员关注季度业务回顾,而我现在也在尝试这样的做法。

延伸阅读:

译者:俊一

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