苏宁,打入下半场

远川研究所 · 2020-12-31
老巨头怎么适应新时代?

编者按:本文来自微信公众号“远川研究所”(ID:caijingyanjiu),作者:姚书恒/周哲浩,36氪经授权发布。

1990年,在南京市的江苏路和宁海路交叉口,冒出了一家不起眼的空调店。它从门前的两条路里各取了一个字,叫做“苏宁”。

在接下来的30年里,它的战斗就没停过。27年前,跟南京的八大国有商场打价格战;15年前,跟来势汹汹的国美打消耗战;10年前,跟初出茅庐的京东、当当打遭遇战;7年前,苏宁电器更名为苏宁云商,8000名高管开誓师大会转型互联网;3年前,推出零售云走向下沉市场;今年,提出云网万店计划,要成为零售服务商。

但就在即将迈入而立之年的时候,却爆发了源源不断的负面传闻,让苏宁近期一直处于舆论的风口浪尖。

30岁,对一个人来说,往往是一个特殊的节点,有经验有能力但也有困境有局限,这时候对自己和趋势的判断和决策,将决定接下来的人生是走向成功还是变得平庸。

对于苏宁来说,同样如此。在千变万化的零售战场上,苏宁在过去十年应对互联网的渠道革命浪潮中,或多或少有点步履蹒跚。站在30周年的门槛上,所有人心里都有一个疑问:

作为老牌零售巨头,苏宁怎么适应新时代?它还有下一个30年吗?

峥嵘

在苏宁南京总部大楼的展厅里,墙上贴了许多记录了在苏宁发展史上具有里程碑意义时刻的照片。其中有一幅,翻拍自1993年5月22日《扬子晚报》的头版头条。这幅照片的下方有一行注解:1993年夏,南京爆发了代表旧有计划经济体制的八大国有商场和代表新的市场经济的苏宁电器之间的第一次正面交锋[1]。

这个头版头条,其实是张近东当年登的一则广告,上边列出了市面上主要空调品牌的成本、出厂价、零售价,鼓励消费者到苏宁用白菜价买空调。

这种让利给消费者的操作,一下子把其他商场都“得罪”了。一周后,广东三洋空调到南京召开经销商大会,张近东正准备上台讲话,在场的南京八大国有商场的经理集体离场,扭头就宣布要联手控制货源围剿苏宁[2]。

1990年代的中国空调行业,上游有春兰、华宝、格力等数百个品牌,产能过剩格局分散。下游则是人民群众巨大的消费需求。苏宁做的是销售渠道,连接了两端:一方面,苏宁在销售淡季向厂商提供资金,帮厂商渡过低谷,换取在旺季获得稳定的货源;另一方面,组织了一支300人的队伍免费配送安装空调。

凭借这种扶持厂商、服务用户的模式,苏宁在1991年的营收就做到了6000万、净利润达到1000万,也让苏宁的网络铺得比其他商场更猛更广。即使是在八大国有商场号称要围剿苏宁的1993年,苏宁也交出了销售额突破3亿、同比增长182%的成绩,成为全国最大的空调经销商。

此后的苏宁,一边走出南京在全国布局,一边从专卖空调转型成卖家电。很快,苏宁要面对的对手,就不再是只能盘踞当地的国有商场,而是另一个卖家电的连锁巨头——国美。

2004年,苏宁、国美先后上市,弹药充足,“美苏争霸”就此拉开帷幕。2005年,国美杀入南京,把旗舰店开在了张近东在新街口的办公室对面,封路搞庆典活动,派出了10个方阵的人马喊口号

跟步步进逼的国美相比,苏宁显得有点“不动声色”。当国美接连收购家电连锁卖场永乐和大中,迅速扩大门店数量的时候,张近东的回应,是投资8000万打造了一套ERP销售管理系统,还花了3亿元请来IBM,帮苏宁全面实现人力、绩效、财务、物流、供应链、客户服务的全链条信息化数字化。

后来张近东谈到这段往事的时候表示:“有人今天把房子盖到了5层楼,就说他房子最高;苏宁的房子还没有出现。但我的计划是盖100层,现在还在打地基。苏宁做的更多工作在后面,是别人看不到的[4]。”

苏宁的地基,就是这套完善的信息化系统所带来的效率优势。2007年,苏宁的门店数量比国美少了近500家,但单店产出远超国美。一年后,苏宁的整体收入就反超国美。其后随着国美创始人的入狱,一度轰轰烈烈的“美苏争霸”戛然而止,当初的家电连锁“四剑客”——苏宁、国美、大中、永乐,只有苏宁的张近东还活跃在战场上。

2009年,时任总理造访苏宁的数据中心,留下了一段寄语:“我曾经讲过一句话,苏宁要成为中国的沃尔玛。我今天再讲一句,苏宁要超过沃尔玛[5]!”

就当苏宁看上去已经站上巅峰的时候,新的时代给它送来了新的竞争者。

应战

2008年11月,正在开会的苏宁董秘任峻,忽然接到了老板的电话。

张近东问他:“我们最大的竞争对手是谁?”任峻给了一个看上去永远不会错的答案:“我们自己”。张近东没有理会他,而是自说自话:“从具体的情况来看,苏宁未来最大的竞争对手,可能是互联网[3]。”

察觉到环境变化的张近东,很快就让苏宁准备电商业务。2009年初,张近东在北京出席“两会”期间,为了尽快在公司内形成对互联网转型的共识,就每天召集公司高层,从晚上起一直讨论到次日清晨。短短半年后,苏宁旗下的电商平台苏宁易购就开始试运营,从2010年2月正式运营,还是卖家电。

但做了20年线下门店,想一下子转到线上,实在太难了。首当其冲就是价格问题,线上价格比线下便宜,相当于自己坑自己,实体店也会抵制。其次,原本线下价格是各省区各不相同的,现在网上价格是统一的,也要把各地经销商、供应商得罪一遍。最后,让全国各地、成千上万的老员工跟上时代变化的节奏,更是一个艰巨的任务。

重重阻力之下,苏宁易购在2011年的销售额只有59亿元。张近东看在眼里,急在心里。2012年初,在两会期间接受采访时,张近东说:“我们正在考虑把‘电器’二字去掉,什么都要卖,苏宁的目标是做中国的‘沃尔玛’+‘亚马逊’。”

可惜,商场如战场,竞争对手不会等你准备好才发动进攻。在销售渠道的争夺战之中,张近东遭遇了另一个江苏人的强劲挑战。

1998年,来自江苏宿迁的刘强东创立了京东。从2003年开始做电商,只用了8年时间就做到了年销量300亿元,而且京东销售的商品品类跟苏宁有很大的重合,都是以家电、数码产品为主。

当时局面对苏宁不太有利。苏宁正在协调线上线下价格不统一的问题,而京东就选择在夏天的家电销售旺季打价格战。当时张近东一边应战,一边跟朋友打赌,说如果苏宁当年的增速低于京东,就给在场所有人送一台OLED电视。

但这场价格战在后来变得愈演愈烈。阿里、当当、国美等都加入了混战,范围从线上延伸到了线下,消费者在几家平台之间穿梭的局面再次重演。最后直到发改委的介入,价格战才逐渐偃旗息鼓。

虽然在账面上,苏宁、京东打价格战都是赔本的买卖,但这场遭遇战对两者的意义不尽相同。对京东来说,低价卖家电是它的获客手段,用户不仅可以在京东上买家电,还能买其他东西。而此时的苏宁还有着强烈的“家电化”标签,在消费者看来,在苏宁还是卖家电的公司。

想变得“互联网”化的苏宁,还需要做些改变。

修舵

2013年2月21日,50岁的张近东在南京宣布,公司名称由苏宁电器更名为苏宁云商。对于这个让人有点云里雾里的名字,张近东是这样解释的:一条包揽线上线下以及零售服务的云商之路。

改名并不是一蹴而就的。在此前一年,苏宁在公司内部讨论云商战略,光是关于公司的新名字,就有80多个提议。最后还是张近东拍板:“如果我做,可能会犯错,可能会倒下。但如果我不做,肯定倒得更快[6]。”

张近东的转型决心非常坚定。在更名前的2012年双11,苏宁就发动大批员工去参与苏宁易购的订单配送,这在公司内部被视为线上线下业务的首次“联动演练”。2013年6月,苏宁全国200多家分公司、8000多名管理干部开了一场誓师大会,目标只有一个:线上线下同价。

内部的组织架构调整也在同步进行。电商部门的采购、物流、财务等职能被全部调整到集团,与线下门店的相关职能合并,统一采购统一管理,苏宁的线上线下平台经营合二为一。负责线下业务的连锁平台经营总部和负责线上业务的电子商务经营总部也被合并成一个运营中心,原本各自为战的市场营销、广告投放也统一服从集团指挥。

但这一场线上、线下结合的新零售之路,难度几乎超过了所有人的想象。

对于一家经营网络遍布全国的零售巨头来说,打破带来成功的原有组织架构、价格体系,去走一条全新的道路,需要极大的决心。在2015年的苏宁年会上,张近东很坦白地跟员工说:我们没有标杆可以参考,很多时候都是在摸着石头过河。

在随后的3年里,苏宁紧锣密鼓地推出了很多时髦的新业务。例如,在抛出“零售云”的概念后,转眼间就在公告中说已经扩展到了7000家门店,覆盖了全国31个省级行政单位的6000多个乡镇。

众多新业务新名词的出现,让外界对苏宁的发展有点摸不着头脑。对于“零售云”,知乎上是这么解释的——它为乡镇的小店提供改造装修和仓储物流等支持。

2018年1月,苏宁再次改名,从苏宁云商改为了苏宁易购。关于“苏宁到底要做什么”的讨论也此起彼伏,外界对苏宁的误解和疑问一直没消失过。

但有些路即使再苦再累也只能自己走。在交了很多学费、跳了很多坑之后,苏宁开始逐步意识到,“互联网思维”并不是直接自己跑去做个网站、App,而是要在大量线上线下布局后,找到边际成本最低、边际收益最高的发展道路。

新生

站在下一个十年的关口上,张近东发起了一场新的战斗。

今年7月底,苏宁宣布,在下一个十年,将由“零售商”升级为“零售服务商”,做“云网万店”。这意味着,苏宁不再只是卖货,还要把自己的供应链、销售、物流、技术、金融能力开放给全社会的商家。这是一场上游厂商和苏宁从各自为战、自建终端走向专业协同、共拓市场的新革命。

跟过去几年苏宁做电商、开小店等业务或多或少是有点被动的应战相比,这一次做“零售服务商”,苏宁是主动出击。而这个被称为“云网万店”的业务,其实就脱胎于此前的“零售云”。

零售云不是苏宁自己开店,而是帮厂家卖货、帮加盟商和小门店开店,将成熟的零售模式、供应链管理赋能给合作方,帮助厂家和零售门店进行低成本、低风险的转型升级。

跟消费者传统印象不太一致的是,持续发力开放赋能后,苏宁已经从卖家电为主,变成了全品类销售。在2020年的半年报里,日用百货取代了通讯产品成为销量最大的品类,占比超过25%,销量同比增长82%。

而“零售云”则更是苏宁在下沉市场开放服务能力的重要试验区,经过3年的磨练,构成了一整套可执行、可复制的零售解决方案,苏宁输出供应链、销售、物流能力,而复杂而繁重的店面运营则交给最懂地方市场的商家打理。

这显然是一个双赢的方案。做了30年零售,在线上有苏宁易购,在线下有苏宁电器、家乐福、苏宁小店等业务,苏宁有最丰富的零售业态经营经验。而吸纳了90%以上就业的中小微企业和个体工商户,过去由于缺乏外部力量的赋能,抗风险能力差,跟苏宁合作之后不用再担心选品、送货、营销等问题。

在这样的情况下,云网万店所带来的协同效应可谓立竿见影。今年前三个季度,苏宁销售规模达到2937亿元,其中线上占了近70%,开放平台的商品交易规模同比增长57%,零售云的销售规模同比增长77%。简单说就是,开放平台是“零售服务商”定位下的增长引擎,而零售云又是开放平台的核心支撑。

更重要的是,“零售服务商”的道路注定会越走越宽。核心原因在于,随着中国制造业能力独步全球,营销方式越发成熟,像三只松鼠完美日记这样的国产新品牌不断涌现出来,“从0到1”的发展速度越来越快。但新品牌们在爆发后要继续壮大,要“从1到N”,则依然需要像苏宁这样具备丰富供应链管理经验的零售巨头的协助。

总体而言,苏宁在互联网转型中亲自开店、打价格战、多线并进,经历重重难关,终于修到了真经:互联网思维不是自己去做互联网,而是以现有高覆盖度的渠道为核心,打破行业划分实现跨越发展,以边际成本最低、边际收入最高为衡量标准,成为中国制造业和零售业的基础设施。

尾声

1991年,刚刚创办苏宁一年的张近东,就决定组建一支专门的上门安装和维修空调的队伍。

当时整个苏宁的员工也不过几百人,但为了做好消费者服务,张近东居然光在南京就配了300多人的空调服务团队,专门从事空调送货、安装、维修、保养全系列售后服务。这也成了苏宁后来在跟国有商场、国美的竞争中取胜的立身之本。

时隔30年,苏宁再次把服务提到了最高定位,回到了最初的起点。只不过,这一次不仅要服务消费者,还要做中小企业的服务商。

跟轰轰烈烈的创业故事相比,苏宁和张近东的故事不一定是最精彩最刺激的,但很可能是最曲折的。很少有公司能在长达30年的时间里一边不断应对挑战作出转型,一边还能保持每年几千亿的收入规模稳步增长。

张近东曾经说:零售是一场没有终点的马拉松。对于战斗了30年依然站在零售巨头行列并成为行业基础设施的苏宁来说,这场马拉松也远还没看到终点。

全文完。感谢您的耐心阅读

参考资料:

[1]苏宁:战略与细节双剑合璧,联商

[2]张近东:反围剿中再造苏宁,华夏时报

[3]徐军/何丹,从+互联网到互联网+:苏宁为什么赢

[4]苏宁赛点2008:是千年老二还是逆转在即,中国企业家

[5]温总理寄予苏宁:超过沃尔玛,和讯

[6]苏宁“云图”,南方周末

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