这些巨头被多元化闪了一下腰

海哥商业观察2020-12-24
鲜为人知的是,“鸡蛋不要放在一个篮子里”其实还有下半句,那就是——“但是也不要放在太多的篮子里”。

编者按:本文来自微信公众号“海哥商业观察”(ID:hgsygc),作者:万俟,36氪经授权发布。

文/万俟 (公众号:海哥商业观察ID:hgsygc)

1981年,诺贝尔经济学奖得主詹姆斯·托宾说:“鸡蛋不要放在一个篮子里”。

此后,无论是个人还是企业,都将这句话谨记于心。在瞬息万变的科技时代,不少人都在做斜杠青年,企业也在做斜杠企业,多元尝试成主流。

恒大、宝能等一群非专业玩家“大跃进”造车;房地产业集体开展多元布局,最近1000多家房企开始养猪;还有更多企业因多元布局让企业陷入亏损泥潭。

鲜为人知的是,“鸡蛋不要放在一个篮子里”其实还有下半句,那就是——“但是也不要放在太多的篮子里”。

现在,是时候重新审视企业的多元化布局了。

1、

巨头扎推新能源造车

近些年,在全球环境、国家的利好政策下,新能源汽车成为风口。今年以来,特斯拉、蔚来、小鹏、理想等股价一路飙升。

新能源的大蛋糕实在过于诱人,以恒大、宝能为代表等其他行业的巨头也紧抓风口,跨界造车。

但外界对于这些跨界者从未停止质疑。

先是上个月发改委的一则文件流出,要求各地严查新能源汽车生产情况,遏制造车乱象,其中特别点名提到恒大、宝能。

然后,《恒大造车的荒诞故事》文章刷屏。

文中提到恒大造车的种种细节,一切都指向恒大以房地产模式造车。

虽然文章真实性还有待商榷,但是恒大、宝能的造车思路确实有些简单粗暴,就是买下全产业链的上下游业务。

恒大的目标是“力争在3-5年内成为世界规模最大、实力最强的新能源汽车集团”。至于造车计划,许家印用15个字来形容:“买买买、合合合、圈圈圈、大大大、好好好”。

如今造车两年多,恒大与贾跃亭合作又分手,收购、投资6家企业,发布14款车型,建10间整车工厂。目前,恒大在造车上投入已有近300亿元。

与恒大的路数相似,但宝能造车更加大手笔。“野蛮人”姚振华宣称:宝能将通过五到十年时间,跻身全球知名、乃至一流的汽车制造商行列。

宝能在过去几年前全国多地,公开举行战略签约和对外公布投资建厂规划的,总投资达千亿级,规划的新能源汽车整车总产能高达200-300万辆。

但无论恒大还是宝能都未实现量产落地。

除了房地产、金融,家电企业也来凑热闹,董明珠押上自己全部身家甚至举债,拿出20亿元投资银隆,如今看来有些烂尾趋势。

有钱能使鬼推磨,真的在哪里都行得通吗?

造车是一个以技术、人才及规模效应著称的传统产业,即使有资金优势,也难以解决所有问题。更何况,目前我国新能源汽车销量占比还只有5%,达成目标需要向上跃升的跨度较大。再加上行业标杆特斯拉大打价格战,随着补贴退坡,一众造车新势力将会面临盈利、竞争等多重压力。

有贾跃亭的失败案例在前,很难对这些跨界造车者保持乐观。

2、

增长乏力就跨界

仔细观察不难发现,那些跨界造车的企业除了有追赶风口的因素外,更重要的原因是面临行业性的增长瓶颈。

比如房地产行业就正在掀起轰轰烈烈的多元化布局浪潮。除了恒大造车,碧桂园做机器人、万科养猪、融创布局医疗、绿地发展金融、绿城做农业、旭辉搞教育、佳兆业全面进军电竞。如今,在“一头猪等于2瓶茅台酒的利润”诱惑下,1000多家房地产企业转行养猪。

在这背后,是近年来房企增长速度明显放缓,市场整体去化承压,再叠加疫情影响,房企来到了既缺资金,又缺利润的重要关口。

房企想要通过多样化经营来降低单一产业带来的增长后劲乏力和高风险。事实上,各行各业经过长时间的快速增长之后,都会面临类似的困境,于是跨界寻找新的成长空间,成为企业的主要做法。

遗憾的是,大多数企业的跨界都以失败告终。比如巨人、爱多的多元布局导致资金链断裂,海尔布局药业10年在行业中仍然默默无闻、格力做的手机自产自销,娃哈哈在奶粉、童装、白酒、奶茶等诸多领域“屡败屡战”。

恒大在造车之前的跨界之路也并不顺利,恒大冰泉3年巨亏40亿,光是广告费就花费60亿,2016年只能用18亿元“贱卖”;3年投资数百亿元的粮油及农副产品领域,最终以27亿元打包出售;宣称用900亿进军光伏产业,最终也不了了之。

中国500强盾安集团深陷巨额债务危机,最主要原因就是盲目快速扩张,从空调、民爆到房地产、水面养殖、食品、综合投资全都涉猎。多元布局使得副业拖累主业,最终导致整个现金流和资产负债表恶化。

当初联想在2000年初,发展互联网、IT业务和手机业务。这三项与联想核心电脑业务关联很强,并且都十分具有发展潜质。但最终,联想在新业务方面没能取得领先地位,电脑业务还出现问题。

3、

多元化不是续命药

20世纪60年代开始,多元化经营也曾在西方企业界风行一时,但最终多数企业又回到专业化道路上。

在一项关于企业多元化经营的研究中发现,世界上最成功的公司中涉及产业多元化的不到15%,进行多元化的企业最终要把75%以上的业务重新剥离出去,超过一半的公司由于多元化扩张导致了溃败。

2013年至2016年,游戏、影视、教育行业的上市公司纷纷并购,掀起跨界热,最终不少上市公司付出了惨痛代价。在市场人士看来,早年上市公司跨界并购的动因大多带着“赌一把”的不理性。中原地产首席分析师张大伟认为,目前多数房企的多元化转型仍然是以拿地为目的的“假转型”。

近年来,随着监管力度的加大,上市公司跨界并购呈“退烧”之势。尤其是2020年,不少上市公司纷纷选择“瘦身健体”,剥离“副业”。

中国证监会副主席阎庆民呼吁:企业要“坚持聚焦实业、做精主业,汲取盲目扩张、粗放发展、风险频发的教训”。

如今中国很多企业将多元化战略作为谋求增长的重要手段,也不一定就注定失败。多元化发展不仅能够增加盈利点,还能增强企业的抗风险能力。

问题不是多元化战略本身,而是如何执行。

企业的多元战略要有逻辑、有关联。一般企业急于看到效果,导致布局过急、过散,并且常在优势不显著的情况下贸然入局陌生行业。盾安就是因为多元布局没有从主业出发,既没有上下游联系,又未能形成产业闭环。

企业要始终聚焦主业,不能主次不分。当初联想把大部分的人力、物力和资金投放于其他业务上,忽略了国内电脑消费市场的变化,没能及时做出相应策略调整。行业瞬息万变,需要时刻捕捉行业变化,没有一劳永逸。

要转换思路,不能以主业思路搞副业。此前房企搞副业,通用的路径是,大手笔砸钱,买出“快车道”。但实际上,发展新业务资金只是一方面,人才、技术、管理等诸多方面都要跟上。跨界者需要整合自己的优势,形成竞争优势。

企业需要思考自身是否能为所跨入的行业领域带来积极的变化,甚至成为行业发展的引领者。干一行、爱一行、成一行,而不是哪个行业火了,一拥而上,造成“十个篮子鸡蛋”转不动的尴尬局面。

在去年京东的至暗时期,接棒刘强东的徐雷反思道:过去几年,因为欲望代替逻辑,京东做了无数个项目,涉足各个领域。“某某市场有多大,超过几千亿的份额,但是这个市场跟我有什么关系呢?”后来,徐雷把一些项目“关停并转”,带领京东逐渐走出低谷。

企业如果多元布局不见成效,及时浪子回头为时未晚。

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