君联资本 朱立南:我反对特别实用主义地用人

36氪运营 · 2020-12-17
“人的问题怎么重视都不为过,你会发现最后所有的生意都是人的生意。”

如何走出至暗时刻?在快速变化的环境中,怎样及时做出战略调整?创业“老臣”跟不上企业发展怎么办?怎样平衡好合伙人之间的关系?成功的领导者有哪些共同的特质?……在君联资本企业发展研究院五期班第三次课上,君联资本董事长朱立南先生与研究员们就至暗时刻、战略管理、核心班子、识人用人、领导力与自我提升等话题进行了坦诚交流。君联资本总裁陈浩及部分合伙人参与了交流,企业发展研究院院长王建庆主持对话。

朱立南

01至暗时刻

Q: 您的至暗时刻是什么?如何走出来的?

朱立南:2000年,我们筹备创建君联资本(原联想投资),中国的风险投资行业刚刚起步。当时,中国的创业企业基本上靠自己摸索,存活率非常低。我们感觉,如果有这样一个角色,除了能够给创业者带来资金的支持,还能提供经验和服务,是非常有意义的,就选定了这样一个方向。但是我们也没有投资方面的经验,初期都是摸索着前行。至暗时刻出现在第三年左右,第一期基金的钱快投完了,但大部分企业还没有跑出来。现在回头看其实很正常,企业有它的发展规律,但当时压力非常大。我们通过务虚讨论了几个问题:

第一,这个方向到底对不对?

第二,方向对的情况下,到底哪里出了问题?

第三,怎么让团队相信这件事能做成?

通过研究和复盘,我们坚定了“创新是永恒的投资主题”这一方向,更新了对投资和企业成长规律的认知,做了打法的优化。其实,那时候已经是黎明前的曙光,很快我们就迎来第一个企业上市,基金的价值一下子就起来了。

当企业处于一个比较灰暗的时刻,一把手要把对方向的认识、对策略的优化、对战略的执行力以及心中的定力充分展示出来。所谓的至暗时刻,未必是人生真正黑暗的日子,走出来以后,就会柳暗花明。

Q:在至暗时刻,CEO是自己把压力给顶下来,尽可能表达乐观的情绪,还是说出来让兄弟们分担一下?

朱立南:每个人性格不同,我觉得没有定论。我个人是这样做的,我会跟最核心的团队成员分享交流,但不会“宣泄”,让大家觉得这个事情好像怎么着了。要理性地让大家在比较正面的环境下认真思考复盘,既要面对现实,但也不要疯狂。

易复诊马光磊

诺亦腾戴若犂

嘉因生物吴振华

惠城环保史惠芳

臻驱科技沈捷

领初医药王昊天

02战略管理

Q:在快速变化的市场上,如何迅速做出战略调整?

朱立南:在一个充满不确定性、快速多变的环境下,应该更加强调动态的战略管理。

战略定力,是指在战略明确的情况下坚强的执行力,但是对战略本身,要做动态的评估和有效的调整。在黑天鹅满天飞的情况下,还是一成不变,按部就班,号称自己很有定力,可能会走到歧途上去。 

即使是大方向正确,客户、市场环境、竞争环境、内部能力不断变化,具体的策略、打法也要进行有效调整。但也不能人云亦云,还是要有效把握业务规律,强调制定战略以后坚强的执行力。

陈浩:做了调整的决定,要看能否执行到位,如果不能,可能不如不做。这个问题的核心在于对管理三要素之间辩证关系的深刻理解。管理三要素中有两个要素跟人有关,一个要素跟方向、战略有关,三者之间互相关联、彼此支撑。没有一个好的班子,很难定义一个好的战略,没有一个好的团队,更谈不上战略的有效执行。

陈浩

03核心班子

Q:如何平衡合伙人之间的关系与需求?尤其是在战略目标上,如何达成共识?

朱立南:首先,核心团队还是要在大的方面志同道合,有这样的基础,联合创业就有了非常好的一个开始。

但是还不够,还要有规则。规则分两个层面:第一,在股东或董事会层面的议事规则和决策机制。第二,在公司管理层面,各自的定位角色、工作职责以及报告渠道。

第三,对公司大的问题的务虚。你可以用规则去制约对方,但是建立相对统一的目标、达成共识,更重要的是靠沟通。

为什么做这个企业?核心价值和方法论是什么?想达到什么目标?公司的战略定位是什么?……这些问题最好在行使规则之前有过充分的讨论和务虚。团队成员能够得到充分的表达机会,但同时也知道最终要尊重规则,把这两个结合在一起,相信团队会运行得很好。

通常,大家一起出来创业,认为都是兄弟,不要分得那么清楚。但这样做只有一个结果——公司做不大。等企业发展到很大的时候再出这个问题,对公司的伤害是巨大的,可能会让一个公司失去发展的最好机会。 

04识人用人

Q:创业初期组建团队,应该多招行业大佬,还是多靠内部培养晋升?

朱立南:不管是外部招聘还是内部培养选拔,在创业初期,志同道合第一重要,比任何的技能互补都更重要。与其去评估技能的互补性,不如评估价值观的契合度,看看他与公司共同发展的信心和决心。

我比较反对实用主义地去用人,虽然觉得这人不咋样,但是现在需要他,就先招进来用。这样虽然能解决一些眼下的问题,但会破坏团队的发展基础,甚至是文化,最后得不偿失。这种时候我宁愿自己再去想别的办法。 

外部引进跟内部培养要结合起来做,二者并行不悖。外部引进的人才未必都是为了现在的钱,真正在乎一城一池得失的人也不太会愿意加入一个创业企业,至少对人、对事看好,对未来发展有信心、有兴趣,才能够加入进来。所以,在选人时重视这方面的判断,可能帮助你选到志同道合的人。

在创业过程中,“人”似乎总会比“事”晚一步,大家一般是先把事做起来,再慢慢考虑用人怎么办。但我认为,企业能够长期发展的话,越早开始考虑人的问题越好。人的问题怎么重视都不为过,你会发现最后所有的生意都是人的生意。

举个例子,雷军在找人方面真的是不遗余力。2001年,雷总在我们的第一届CEO CLUB年会上做分享,他说自己为了一个候选人,连续一个月天天去人家家里,可以说是“死缠烂打”,凡是他想要的人才会想尽一切办法获得。现在小米的人才管理越来越体系化,两三个月前他和我吃饭,说公司内部成立了组织部,他不管多忙,每周都会跟组织部一起开会,讨论内部的前100位人才如何培养,外部到底有哪些人才需要引进。作为一个上市公司的CEO能在人才方面做到这样,非常厉害。

在内部培养方面,CEO舍得花时间很重要,不要只停留在嘴巴上。你要花时间跟核心骨干、中层干部、有潜力的管理人才或者专业人才交流沟通,让大家有足够的参与度,感受到你对他的重视、帮助和影响力,这样会激发和提升大家的斗志和学习能力。 

Q:在选人用人时,价值观如何判断?

朱立南:坦率地说,外部引进其实是难以判断的,面试、背景调查这些都是辅助判断的方法,是不是真正的志同道合,只有走着看。人的判断难以用一个公式去描述,招聘后最初的半年,CEO要真正下点功夫去跟他一起工作,去了解、去交流,获得真正的结论。

企业内部的人才,你是看他一路成长起来的,所以成功率会更高一些。但有的时候内部培养就是来不及,所以为了让以后有更好的人才梯队,对人早点重视起来没坏处。 

Q:人可以被改变吗?往往在换人和改变人上陷入两难,如何更好地抉择?

朱立南:我觉得人是不太容易改变的。少数人能够改变,也不是外因的作用,而是内因决定的。自身学习能力极强的人能够通过自省,总结反思,摸索规律,最终改变自己。

所以要判断一个人能否被改变,不需要花大量精力喋喋不休地去影响他,而是认真判断他是否具备真正的学习能力,是否有意愿而且有能力在内因作用下发生根本性的变化。如果做不到,及早考虑调整。

Q:创业的“老臣”走到一定阶段跟不上企业发展了,如何处理?

朱立南:在企业发展过程中,不是所有的岗位都需要up or out,不提升就要离开,有些岗位是up or stay,他可以一直在这个岗位上做下去。如果这个人已经达不到up or out类型岗位的要求,把他调整到up or stay的岗位上比较好一些,这是第一种调整方式。

第二种调整方式,就是真正的离开。在处理方式上,要充分考虑到他的历史贡献,给一个比较好的“降落伞”。体现公司人文关怀的同时,也要讲清楚,企业发展过程中任何人跟不上都应该调整,CEO也不例外。

第三种方式,主动帮他去创造一个更适合的岗位,这个岗位可能在公司体外,为他的个人发展做一些指导和铺垫。对他个人来说,能找到一种更快、更合适的成长路径,对公司来说,数年以后他可能会“反哺”,为公司的发展做出很大的贡献。

05领导力与自我提升

Q:您认为领导者最应该具备的人格魅力或特质是什么?

朱立南:我认为个人特质跟企业发展的成败关系不是那么大。为什么这么说?我们看到过各种特质的人都成功过,甚至当年还做过相关的研究,研究半天得出一个结论:这些成功的CEO身体要好,不然扛不下去,可能就这个是通用的。 

Q:作为CEO,如何不断学习成长,突破自我?

朱立南:对于创业者来说,想要有时间进行系统的学习是比较困难的,但即使是碎片化的学习,学也比不学要好。学习有狭义的和广义的,广义的学习不仅要获取知识,还要在实践中总结、复盘、反思,改变自我。CEO正确的自我认知是持续学习的动力,最应该警惕思维模式的刚性化,如果觉得自己比别人都强,是没办法成长进步的。 

陈浩:企业一把手的自我学习能力非常重要,更重要的是把企业变成一个学习型的组织。学习型组织的打造包括理念的重视、氛围的构建,对人的考核要求等方方面面,值得深入思考和研究。


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