还有多少老板在做“划水式管理”?

穆胜 · 2020-12-16
不会做管理的老板不是企业经营的好手。

编者按:本文来自微信公众号“穆胜事务所”(ID:hrm-yun),作者:穆胜,36氪经授权发布。

核心观点

  • 大多老板其实都不做管理:他们“头疼医头,脚疼医脚”,或者缺乏耐力,不够投入。

  • 功利思维、路径依赖、取巧心态和心理诉求制约了老板去做管理,这四个层面对老板的考验是不断加强的。

  • 企业在“强人老板+团伙”阶段,需要“重经营,轻管理”;当企业到了“舵手老板+管理体系+团队”阶段,需要“用管理做经营”,老板们应该把自己的领导力放到“管理体系”这个杠杆上。

  • 经营是目的,管理是手段。要想俘获“管理红利”,一要找到“题眼”,二要下狠功夫。

“穆老师,在我的内心深处,我是非常回避管理的。这句话不能告诉别人,但我心里就是这么想的。”在一对一的场合,面对我提出的“你的企业为何在管理上进步甚微”的问题,一位公司的一把手(董事长兼总经理)几经思考,终于打开了话匣子,倒出了心中的疑惑。

现实中,大多数老板都是这类情况,在我的视野范围内,这几乎成为了制约中国企业发展进步的最大症结。

不做管理的表现

头疼医头,脚疼医脚

我不止一次看到这样的场景。在企业里,某个员工充满激情地向老板反映企业内的问题,老板大手一挥:“这样,你看看该怎么改,做个方案!”员工兴致勃勃地做了方案,老板拿着方案左右端详,犹豫许久后终于说:“放一放吧。”员工一脸郁闷,搞不懂老板在想什么,老板也没有太多的解释。

于是,几次此类的场景之后,员工再也不反映问题了。因为,他们知道结果就是老板让你做个方案,而这个方案还是个“太监方案”(没有下面落地的事情)。

为什么会出现这样的情况?原因在于老板们把管理看得太简单了。他们以为这是一道“送分题”,却没有想过这可能是一道“奥数题”。他们以为“随随便便做个方案”就可以破解这个问题,殊不知,问题只是表象,若干问题的背后却暗藏着症结。

头疼医头脚疼医脚,结果自然是治标不治本,老板们意识到方案的这种局限,甚至可以挑出方案的若干毛病,自然想要“放一放”。但同时,他们又不愿下苦功夫去往深处“想一想”,结果自然就是无数次的不了了之了。

缺乏耐力,不愿投入

我曾多次为企业主持“战略会”。这是一种集合老板和高管,在教练带领下梳理出商业模式、战略体系和执行系统的会议,会上的一个关键环节就是找出企业的“痛点”。用这种方式来辅导企业的言下之意是——好吧,如果这是一道奥数题,我们带着大家一起来破解。

当我们运用分析工具和教练技术诊断出“痛点”后,老板和高管都大呼过瘾,但接下来的后续行动就是天渊之别。一类是老板亲自带队,马上召开二次会议,分解战略会成果,并亲自部署行动。另一类老板则会问“这个事情谁来做?”,然后就事不关己高高挂起。

现实中,后一类老板是大多数,他们还是置身事外,回避管理。正如现实中老板们总希望能有个“大管家”帮自己做管理,而自己则能够“抽身出来”。

如果你问他为后续有没有跟进,人家还会美其名曰“我要充分授权呀,如果我干预得太多,这就不信任下属了嘛。”事实上,这还是一个“脱身”的理由。试问,如果没有老板的强力支持,一个副总(包括常务副总)有怎么可能推动得了全局性的事务?需要老板参与,不是要他们事无巨细,而是要他们在构架设计和节点风控上参与。

民营企业里,老板目光在哪里,大家的关注点就在哪里,资源就在哪里。老板开始发动企业雕琢管理时,就是一场对赌,员工们都在试老板的决心。而在现实中,赌赢的一般都是员工,最先放手的那个人一定是老板。这就好比一个人去健身房,为了让自己没有退路,定了昂贵的健身卡,但最终却不了了之。要练出八块腹肌,需要定期上健身房,这个道理谁都懂,但又有几个人能够坚持呢?

老板们是不是重视管理?业务不好的时候,老板们会说:“业务都成这样了,先活下来再说吧!哪有时间做管理?”当业务好起来了,老板们又会说:“我们一直这样管,业务不也一直挺好?哪有必要做管理?”总之就是在这两种状态之间切换,陷入一个无限死循环,最终结果就是把管理束之高阁。

为什么不做管理?

功利思维

做管理太累了,太慢了,不仅是投入巨大的精力,带来诸多的员工抱怨和反对,多年的雕琢也不一定有太明显的结果。相较起来,整合资源、跑市场却可能马上就有结果,这样一来,老板们的选择可想而知。

自改革开放以来,由于百废待兴,不少产业都长期处于“抢滩期”。在这种时期,只要老板们胆子大、脑子活、路子野,获得经营上的成功并不是难事。可以说,大多数企业的成长都是基于制度红利和趋势红利,只要这类红利还在(尽管越来越小),老板们就会不自觉地进入野蛮生长的模式中。

 路径依赖

我接触过的大多数老板都是业务出身,且还有很大部分根本没有长期的被管理经验。所以,对他们来说,谈业务是有感觉的,谈管理却很难有感觉。在天上飞久了,自然不愿意在水里游。或者说,他们很难理解管理的具体场景,并找到自己发力的舞台。

举例来说,没有直接进入过绩效考核场景的老板,很难理解为何绩效管理有如此多的“坑”,包括为何指标找不准、目标定不准、数据拿不到……他们先验性地认为管理很简单,不是自己的事,而更倾向于把精力放在业务上。

 取巧心态

功利思维和路径依赖让老板们对于管理缺乏重视,但大多时候,他们在面对管理问题时依然头疼,好比自己在前线杀敌,后院却老是有员工在点火。由于轻视管理,他们解决管理问题的方式非常天真。

有人想用帝王术来操控企业,当大哥,带小弟,玩权术;有人想用企业价值观来同化员工,叫嚣一流的企业做文化,但文宣口号漫山遍野,制度建设止步不前;而前几年互联网思维的如火如荼更蔓延到组织管理领域,一些不负责任的创业者大呼互联网企业就应该“去管理”,一些媒体更对个别现象大加渲染,煽风点火,这无疑更迎合了不少老板的需要,让他们进一步回避管理,妄图用宣扬“车库创业热情”的方式来解决一切。

心理诉求

如果说,前面几个理由里,老板们至少还向往“好的管理”,那么,一个更加隐晦的原因可能是老板们根本就不希望有“好的管理”。好的管理意味着分工明确、授权清晰,甚至平台化组织根本就是三权下沉到项目单元的,这显然会分散老板们“作为老板的感觉”。

不少心态比较浮躁的老板很喜欢被围绕的感觉,办公室门外总有人等着找TA签字,总有n件事情等着TA决策,每个下属都在猜想自己和老板的远近亲疏……这种“被需要”的感觉是不是挺爽呢?

某次,我在企业做调研,老板宣传自己的企业很“扁平化”,基于“交叉验证”的原则,我们自然要问问员工。一个员工呵呵冷笑:“我们企业当然扁平化了,老板一杆子插到底,清洁工做的事情都要管,中间的管理层级都是废的,这还不够扁平化?”

管理和经营,哪个大?

老板们大可以潇潇洒洒地宣称“经营至上”,但这种武断的本质在于没有理清管理和经营的关系。或者说,大家习惯于用一个“无法辩驳”的论点来为自己的行为找到借口,缓解自己的焦虑,而不愿意去深究其中的门道。

不同阶段,不同选择

企业发展的初期(从0到1),需要“重经营,轻管理”。那个时候,每个人都在“弹性岗”上,一个人要做几个人的事情,哪有什么健全的分工和授权?在流程上,也是高度弹性的。所以,老板带头冲锋,身先士卒,拿下客户,那是很自然的事情。

在这个时期,很少有企业具备丰厚的激励空间,也没有必要设计太多过于精细的激励机制。要么就是收益劣后,创始团队的大量收益(股权、期权、期股等)会在企业达到某个阶段后实现;要么就是依靠老板的个人魅力,创始团队愿意生死相随。我把这叫作“强人老板+团伙”的阶段。

这个阶段里,企业得以发展,吃的是老板和核心创始人团队打造出来的“战略红利”或“领导力红利”。

企业发展的成长和成熟期(从1到n),需要“用管理做经营”。这个时候,企业已经初步验证了商业模式,开始走入快速复制的阶段。因为企业到了一定规模,依赖内圈对于创始团队的激励方式,已经无法覆盖整个团队了;另外,依赖个人领导力也已经开始拉不动了庞大的组织了。

所以,老板们应该把自己的领导力放到杠杆上,用“巧劲”来撬动这盘大局。这个杠杆就是“管理体系”,它可以放大老板的领导力,让员工由“团伙模式”走入“团队模式”。我把这叫做“舵手老板+管理体系+团队”的阶段。这个阶段里,企业得以进一步发展,吃的是“管理红利”。

经营是目的,管理是手段

其实,把管理和经营对立,本来就是伪命题,应该说,前者是目的,后者是手段。经营的问题,最终都是通过管理来解决的,一旦管理上无法支撑,经营上的宏图伟略就是漂亮的泡沫。

例如,某个企业突破市场乏力,仔细分析之后发现是战略定位不清晰,浪费了大量的精力在一些无效客户身上。假如我们重新进行了战略定位的梳理,而后怎么办呢?

“土方法”是把销售部门的部门长叫到办公室来敲打一下,做做思想工作,让他“愿意这样做”;而“管理方法”是在团队配置、专业分工和激励机制上进行调整,让他“不得不这样做”。前者是押宝部门长的觉悟,是“领导力红利”,后者是押宝制度的刚性,是“管理红利”。

要想俘获“管理红利”,一是要找到“题眼”,找到支撑经营的那个支点;二是要下狠功夫,持续迭代管理的体系,把那个支点打穿打透。既要智慧,又要耐力,从这个意义上说,打磨管理的企业家都不是一般人。

任正非说:“企业缩小规模就会失去竞争力,扩大规模,不能有效管理,又面临死亡。管理是内部因素,是可以努力的。规模小,面对的都是外部因素,这是客观规律,是难以以人的意志为转移的。

因此,我们只有加强管理与服务,在这条‘不归路’上才有生存的基础。”服务就是产品,这是目的,而管理是手段。任正非显然没有像一般老板一样思考如何野蛮生长(一味扩大规模),而是要寻找“有质量的增长”,而这种“质量”就是管理的厚度。

张瑞敏在外界质疑他“重管理,轻战略(经营)”的时候回应:“我可以自己去主抓一两款产品,但组织不改变,我不能保证海尔能够持续做出好产品。”所以,他才在“砸冰箱”之后开始“砸组织”,不断思考如何把海尔打造为平台,“让人人都是自己的CEO”。

其实,核心竞争力除了天赋异禀(例如行政许可牌照、资源先占等)大多都来自累积。再解释得通俗一点,核心竞争力就是你在某个领域里下功夫做到极致,以至于其他人进入这个领域,就是死。谁都想拥有核心竞争力,在某个领域内无敌,但又有几个人愿意下苦功夫?

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知名互联网商业模式专家;北京大学光华管理学院博士后
穆胜特邀作者

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