腾讯to B投资变阵

新芒daybreak · 2020-12-14
重新认识腾讯to B投资

编者按:本文来自微信公众号“新芒daybreak”(ID:new-daybreak),作者:翟文婷,36氪经授权发布。

相比消费互联网所向披靡的投资战绩,腾讯在产业互联网的资本动作还没有炫目的刀锋,更遑论搅动行业风云。这盘棋局,背后考验的是腾讯投资跟业务二者的共生关系。

关于to B,腾讯也在学习。

转型产业互联网,一切关于to B形态的趋势和演进,腾讯都感兴趣。比如SaaS的价值被逐步认识和释放,马化腾也看在眼里。

今年3月,投资团队邀请几家典型的SaaS公司CEO,跟腾讯总办的几位成员进行了一次线上交流。这些企业包括:腾讯最早投资后来控股的销售易,医疗领域产业数字化平台太美,还有一家非腾讯投资的工具类公司。

除马化腾外,腾讯集团总裁刘炽平、CSIG事业群总裁汤道生也参与了这次会议。

那次交流会,以几位创始人分享为主,马化腾等人不时发问。话题很宽:SaaS在中国的机会,行业需求,发展趋势,以及商业模式等。

适逢国内疫情最艰难时期,B端和C端线上化需求集中爆发,这场会议的意义更显特殊。

他们还谈到腾讯对to B公司的助力。大多数时候,to C公司的起飞靠流量。在产业互联网,这条铁律基本失效。当时马化腾问太美CEO赵璐,“腾讯在哪些地方能够帮助你们?”

解决to B公司的痛点需求,这也是投资团队探究的命题。

腾讯转型产业互联网,自建业务和投资生态都服务于集团战略。区别在于,前者历经团队组建,制定产品技术方案,服务客户等漫长的投入期,才能进入增长和收获,这是地面部队的常规动作;投资更像是空军,锁定机会,快速启动,不至于失掉阵地。

但相比消费互联网所向披靡的投资战绩,腾讯在产业互联网的资本动作还没有炫目的刀锋,更遑论搅动行业风云。

腾讯to B投资负责人姚磊文在接受「新芒daybreak」采访时说,“跟C端投资一样,我们要获得行业潜在投资对象的认可,让他们觉得接受腾讯投资是有帮助的。这是我们的一个目标。”

这盘棋局,背后考验的是腾讯投资跟业务二者的共生关系。

01 腾讯探路toB

2010年,腾讯开放元年,也是腾讯以资本连接助力外部公司的正式起点。

第二年,姚磊文加入腾讯。当时,腾讯投资内部的分工还是以支持不同BU的需求为核心依据,他跟时任CTO张志东在市场上看过CRM SaaS(客户关系管理软件)的机会。

那是移动互联网大幕开启的黄金时代,所有创业者都扑向快速起量的C端工具类产品,鲜少有人做企业服务。即便有这类公司,体量不大,收入有限。更何况腾讯自身也没有太多B端业务,云开放平台、企业邮箱、RTX腾讯通是仅有的服务和产品。

腾讯投资出手的机会不多,值得一提的案子是金山软件。2019年这家老牌软件公司衍生出来的金山办公在科创板挂牌上市,腾讯也是其中投资方。

2016年,腾讯投资变阵,按行业组覆盖的逻辑逐渐成型。不论公司所处的投资阶段和体量大小,都由相应的行业组去搜寻投资机会。

这一年也是企业服务投资元年。相比几年前刀耕火种的原始状态,此时的B端头部玩家已经初具规模,AI、大数据生根发芽。腾讯自己的业务也日渐起色,微信涉足企业协作服务,腾讯云着手出海计划。腾讯投资的步伐也随之加快,过去一直关注技术类投资的姚磊文自然成为投企业服务的第一负责人。

他的同事说,Levin(姚磊文)的风格适合to B。“如果从财务回报的角度看,to B几年内可能都看不到toC那样的回报。但他可以以长期的心态接受这个事情,而且耐得住性子。”

真正能沉下心来研究的还是少数。即便是在消费互联网成绩显赫的投资人,转换到toB赛道,也不是件容易的事。

从2015年就开始投企业服务的投资总监刘子轩的感受是,“需要沉淀,不是依赖灵光乍现的某个Moment。” 对SaaS模型的分析,内部在2017年建立了一套自己系统性的方法论,即便如此,如果不能结合中国国情,依然很难投出最好的项目。

实际上腾讯的产业互联网版图,不论是自建业务和投资,都是近几年才有实质性突破。

以腾讯云为核心的自建业务是在930变革明确战略核心后,找到自己的立足点和打法。930变革对投资有影响,毕竟投资带有很强的战略属性,但腾讯投资现阶段的战绩,更多是近10年认知迭代和策略调整的结果。

02 发现toB水下的秘密

投资消费互联网,腾讯几乎点石成金,甚至可能改写潮水的走向。当腾讯试图在B端投资复制相同的打法,却发现此路不通。相比toC,toB行业有太多水下的秘密。

中国消费互联网的崛起几乎完美复制了硅谷,按照这个逻辑,走在前列的美国企业服务公司也应该是国内的标杆。

当时美国炙手可热的公司当属Salesforce,通用产品形态,不论从技术架构、商业模式堪称完美。从经济学的角度讲,无论从供给端还是需求端,都是很好的模型。

姚磊文回忆当时的分析,“趋势是确定的,没有道理起不来。”但是当他们把目光投向国内,寻找中国版Salesforce,才明白理想跟现实的差距有多大。

一个严峻的现实是,企业服务领域的创业者相对草根,很难从他们身上发现消费互联网那样的创业明星,更不太可能把他们跟颠覆传统的未来领袖联系在一起。

直到一家叫销售易的公司进入他们视线。创始团队外企出身,公司从Day one采用的就是硅谷的技术架构,完全标准化的产品模型,跟Salesforce的路径完全一致,完美的对标,让人眼前一亮。当时,销售易已经从其他VC获得投资意向,最后腾讯加价拿下这个项目。

真正投进去才逐渐“学习”到,中美市场差异巨大。

美国的Saas公司都是从中小企业切入,虽然名义上是中小企业,但也基本是上市公司的体量。这类客户的特征是:数量庞大,生命周期长,接受标准化的产品,强购买意愿,有做大的潜力。拿下这些客户,再服务大企业,进一步融资上市,这是Saas服务公司的成功路径。

国内的公司很难复制这样的路径。中小企业客户付费意愿和能力相对较低,服务大公司则需要面对大量制化的需求,再加上国内互联网创业竞争趋向同质化,种种因素使得国内SaaS公司发展不达预期。

2018年,腾讯投资在系统性梳理toB行业两年之后,逐渐从关注通用型平台,转向挖掘垂直行业的领军公司。

刘子轩说,源头是他们发现一些行业SaaS的获客并不需要教育,如果是刚需产品,深耕在相应领域的公司就一定会用,留存数据也很好。之前他们认为,垂直行业的企业服务产品天花板低,很难做大。事实证明,这个结论下得过早。

互联网天然地对底层和平台情有独钟。如果说,消费互联网的使命是追求用户规模的最大宽度,产业互联网的价值则在无限深度。

腾讯锁定几个关乎民生基本需求的行业,如医疗、教育、房地产等,分别投资了太美、翼鸥教育Classin、明源云等公司。

03 C端投资逻辑不适用于B端

这个转变背后,也是腾讯对toB的认知升级的过程。

过去20年,消费互联网的发展就是一部革命史。线上的新玩家凭借新技术和新模式,将传统公司踢出历史舞台。这样的故事在社交、电商、信息等领域轮番上演,被反复验证是成功规律。

带着这种心理暗示,姚磊文和团队起初判断:产业互联网的新型公司也会干掉传统本地化软件服务商,成为新的主宰。

美国也有这样的先例。除Adobe少数公司外,甲骨文、SAP等软件巨头转身迟缓,完全错过SaaS黄金时代,没有掀起什么风浪。

刘子轩承认,他们当时带着比较强的互联网思维惯性去看项目。“如果你想投到出行领域里效率最高的公司,肯定选互联网平台,而不是去投传统的出租车公司。”

事实是,这个现象同样没有发生。金蝶、用友广联达这些传统软件公司拥抱新变化的决心很大,且有头部厂商的先发优势。这样的故事,可能在很多行业都会发生。“对他们,我们更多是Respect。”姚磊文说。

2015年腾讯投资贝壳的前身链家(网),姚磊文也是deal的主要推动者。在调研链家的过程中,也曾有过摇摆。

核心在于,链家当时基本还是线下为主的生意。一个中介连锁,听上去一点都不性感,竞争还很惨烈。相比之下,一些互联网公司号称要成为线下中介的革命者,这样的英勇者和战斗者形象显然更受关注,也更被资本看好。

但腾讯做了大量研究,以及亲身走访更多城市之后,却得出完全相反的结论。

虽然链家模式看似传统,但房产交易市场的难点恰恰在于线下的盘子,线下能够高效、规模化运转后再延伸到线上,数字化、平台化、生态化。现实也证明,链家进化为贝壳,腾讯4次加码,今年上市后如今已超700亿美金市值,而那些互联网挑战者几乎消失在人们视线中。

姚磊文和团队正是从这一个个案例中反思,要更开放、更敬畏地看待toB行业,“线下模式等于效率低?传统一定会被后来者颠覆?这种认知很有可能是偏见。”

04 toB投资策略的变化

2018年,腾讯投资toB不仅进入各个垂直行业,也逐渐将投资阶段进行延展。不论是早期的A轮还是成熟的上市公司,都可能成为腾讯的出手对象。

历史上,腾讯在toB领域投资以精品类型居多,也是成功率的一种保证。随着企业服务市场热度升温,估值高企,是应该更慎重出手一投一个准,还是允许一定的容错率?如何去制定更适时的投资策略,也被反复讨论。

当时,内部提出了覆盖更多早期项目的想法,但这也会对打法和团队组织提出新的要求。真正决定并落地早期投资的策略,是在2020年。

外界对腾讯投资策略最广泛的一种认知是,社交、游戏等核心业务采用少数股权投资、控股甚至并购等多样并存的策略;大消费、教育等赛道则更多是少数股权的资本连接方式。关于to B,腾讯投资不同阶段的态度也有所变化。

背后的决定性因素,与腾讯自身的to B战略相关。

前瞻性布局类和业务协同类公司,这两种情况都以少数股权投资为主。前者短时间内跟腾讯自营业务关联性弱,或者没有立刻显性,而是基于未来机会做出的前瞻性布局。后者属于有一定业务关联性,甚至可以帮助腾讯开拓垂直场景,落地方案,共同构建生态。

而跟腾讯toB业务强关联度的公司,尤其涉及到基础能力方面的,腾讯可能会采取控股或并购的方式。

2019年腾讯收购了一家叫Coding的公司,就是因为该公司是对腾讯云通用工具基础能力的有力补充。这件事发生在930变革之后,也是腾讯收购的第一家toB领域的公司。

在此之前,腾讯跟销售易的关系也发生变化。从最初的少数股权投资,变成腾讯控股。

这个方案达成之后,据说总裁刘炽平亲自找到销售易CEO史彦泽,详细解释他们做出控股决定的原因,腾讯可以提供怎样的帮助。

销售易也是腾讯toB领域控股的首例。

姚磊文的理解是,腾讯投资一直在进化,边界会越来越宽。所谓边界不仅是指探索的领域,也包括资本连接的方式。比如,Buyout以及与产业资本的合作是腾讯之前较少关注的,之后会是进行探索更多的两个方向。

05 To B没有套路,只有生态共建

在消费互联网,腾讯投资往往被认为是较优的选择,即便是最后一个入场参与谈判,也会受到重视。其中一个杀手锏是,创业者无法拒绝腾讯巨大的流量。

但这个效果很难完全平移到产业互联网。toB公司相对产业垂直,没有成熟的颠覆式路径,资金优势很难成为决定胜负的关键因素。更何况,在被投资人发现之前,他们往往已经是行业老大。

2018年,OA系统平台蓝凌宣布获得阿里巴巴钉钉的数亿元战略投资。这是阿里追求4年的结果,因为之前“阿里一直投不进去。”原因很简单,蓝凌行业渗透率足够高,核心客户都是国内顶尖公司,轻易难被替代。

除此之外,消费互联网公司往往需要通过结盟形成规模优势,流量互助,实现业务版图的不断扩大。结盟不影响用户的消费选择。

产业互联网不同,他们做的就是公司服务的生意,一旦形成站队之势,的确可能在业务发展上受到一些限制。这时候,独立VC立场更为中立,常常成为更安全的选择。

产业互联网投资面临的这两个困境,得到姚磊文的认同。他也曾把CEO堵到酒店凌晨三点,给公司每个老股东打电话,说服他们支持腾讯的投资。“大家认为没人会拒绝腾讯,很多时候不一定是这样的。”

姚磊文承认,在toB领域,巨头确实很难掌握企业发展的决定性资源,如何能多方位帮助到企业,这也是他们每天思考的命题。不论是在商机,还是投后增值服务。

2018年姚磊文和肖鸿达找到燧原的时候,公司不到10人,在借用朋友的场地办公。当时,腾讯已经看过这条赛道几乎所有的公司,双方三个月之内敲定了Pre-A轮融资,并在之后A轮、B轮继续跟投。

燧原科技创始人赵立东回忆燧原科技与腾讯投资合作有两点重要因素:

一,腾讯可以帮助产品热启动。燧原是AI芯片公司,开发周期长,投资大,风险高,需要场景落地和技术支持。芯片落地过程中,燧原可以与腾讯的技术团队展开全面合作,帮助燧原加速研发进程和业务落地。“

二,燧原跟腾讯的投资协议里,业务合作不排他。“意思是,燧原拥有很大的自由度,可以跟所有客户做生意。”

那些跟腾讯自有业务有竞争关系的公司也在逐渐接纳腾讯。比如小鱼易连数美科技。2019年底,小鱼易连作为腾讯会议的首批合作伙伴出席了腾讯会议产品发布会。

腾讯投资总监肖鸿达说,面对与腾讯自身业务有所竞争的项目,投资也多少会面临阻力,但投资本身对腾讯自身的to B业务也是一种反向筛选。“如果光靠公司的保护才能做好某个业务,肯定是不行的,要在整个市场上有竞争力才行。”

站在腾讯业务主管的角度,把钱给到竞争对手,这事多少让人匪夷所思。但是如果从腾讯toB战略出发,核心诉求是捕捉下一个大机会,也许出自内部,也许是外部创业公司——投资本身在推动业务发展上起到了鲶鱼效应的作用。

说到底,不论自建业务还是投资,本质上是腾讯集团构建一个大的产业互联网生态。相比于其他行业领域,业务与投资甚至需要更紧密的协作。

930变革后,投资团队跟CSIG会就基础性投资、协同性投资和前瞻性投资等策略共同讨论,只要是跟产业互联网相关的交易,共同决策推动交易。

尤其对于腾讯云而言,这是产业互联网的正面战场,后发优势赢得战役,需要补齐各种能力。自建还是投资,甚至收购,都是目标达成的平行选择方式。

姚磊文说,“Dowson(汤道生)还是很开放的。如果某个领域的投资跟腾讯是竞品关系,他也会支持。两边互动,未来可能产生更多的想象空间。”

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