关于男女差异,人们普遍存在着三种误区

哈佛商业评论 · 2020-12-14
女性进取不足的解决之道,在于改变那些矮化女性和增强性别偏见的环境。

编者按:本文来自微信公众号“哈佛商业评论”(ID:hbrchinese),作者:HBR-China,36氪经授权发布。

人们总会理所当然地列出很多男女差异:女性不擅长谈判,缺乏自信,过于规避风险,无法全力投入工作。事实上,这些观念在科学上得不到什么支持。元分析显示,无论是在爱好、态度和技能上,两性间差异都不像流行观念认为的那么大。而且这些差异并非源于性别特质,而是来自组织架构、公司实践,以及对两性定位不同的互动模式,系统为两性创造了不同的体验。当面对不同环境时,人们反应不同,不是因为他们的性别,而是因为他们的境遇。

三种错误的流行观念

我们都从媒体和公司中听到过,女性缺乏谈判的意愿或能力;她们不够自信;并且欠缺冒险精神。随着这种观念的流行,这些缺点便成了女性低男性一等的原因。

数十年来,这三个方向的性别差异吸引了很多研究,社会学家因此进行了元分析。元分析能得出所有研究中,是否有性别差异存在,如果有,差异大小如何。同样重要的是,元分析也能反映出比较容易产生两性差异的环境。总研究结果很清晰:任何工作场合存在的性别差异均源于环境。

以谈判为例。一次又一次,我们听说女性不擅长谈判。她们“太容易”让步,“人太好”或“太愿意合作”。但研究结果恰恰相反。延斯·马泽(Jens Mazei)和同事最近分析了超过100项研究,调研两性参与辩论结果是否不同,发现性别在辩论中的差异小到可以忽略不计。只有当他们在为自己发声,以及利害关系或机会高度模糊的情况下,男性在辩论中才略有优势。在强制培训练习中,只有当谈判者缺乏经验或被迫参与谈判时,差异才会很大。但这种情况非常罕见,即便发生了,统计学家也会认为性别差异不大。至于女性比男性更容易合作,丹尼尔·巴利埃特(Daniel Balliet)和他同事的研究反驳了这点。

女性缺乏自信的观念是另一个谬误。这种说法往往出现在女性会议上发言少,或者女性没有十足把握不会主动提出升职等情景下。但研究并没有发现女性比男性缺乏自信。克里斯汀·科灵(Kristen Kling)与其同事分析了200多项研究,发现显著性别差异只在青少年时期出现;一旦超过23岁,差别可以忽略不计。

那么冒险精神呢?女性真的比男性更保守吗?尽管人们对于规避风险是优势还是劣势尚存分歧,但很多人对此信以为真。赞同是优势的人认为,女性不太容易卷入大男子主义的逞能和虚张声势中,因此能避免很多不必要的风险。正如一句常常听到关于雷曼兄弟倾覆的评论所言:“如果把雷曼兄弟换成雷曼姐妹,金融危机就不会发生了。”而认为是劣势的理由是,女性被认为太过谨慎,因此不愿进行高风险、潜在收益高的投资。

但研究依然没有支持任何这些刻板印象。与辩论类似,在承担风险方面,性别差异也很小,而且取决于环境。詹姆斯·拜恩斯(James Byrnes)和同事进行的元分析中,最大的差异来自大多数组织中很少出现(比如让人们参与随机游戏)的情况。类似地,佩吉·德怀尔(Peggy Dwyer)与其同事研究了近2000位互惠基金投资者做出的最新、风险最高且数额最大的投资决策,发现性别差异非常小。更重要的是,当公式中加入了投资者的投资专业知识时,性别差异几乎消失。这说明,对信息的掌握程度,而非风险倾向,才是微小性别差异的根本原因。

总之,虽然女性成就不如男性的原因一遍遍被重复和提及,但大量证据都与这些流行的迷思相左。

更合理的解释

员工在职场中能取得成长和成功的多少,部分取决于他们获得的机会和待遇。当女性没能“向前一步”,寻求发展机会时,很容易被误认为缺乏自信,而非因为她们缺乏相关信息。

朱莉的经历就是个例子,她目前是一家大型投资基金的CEO。当得知一位资历较浅的男同事跃升至她甚至从未听说过的空缺时,朱莉离开了自己工作15年的公司。当她宣布自己将要离职,并告诉老板原因时,老板很惊讶。他告诉朱莉,如果他意识到她想升职,会很愿意帮助她获得这个职位。但因为她没有表示出这种意愿,他以为朱莉对自己胜任该空缺的能力信心不足。

人们对他人的错误或失败如何反应,也会影响人们成长和成功的能力。几项研究表明,因为相对于男同事,女性的一举一动都会被放大,她们的错误和失败会被更严格地审视或惩罚。更严苛的要求会让人们不愿意在会议上发言,尤其是如果他们感到无人支持的时候。而一旦女性不积极发言,就会被认为对自己的想法不够自信。

另一个经典例子来自一家生物科技公司。其部门领导发现,他们的女同事都是水平很高的研究科学家,但她们在部门会议中积极程度远逊于男性,但在一对一交谈中,女同事往往能提出很多深刻见解。而这些领导没能发现的是,当女性在会议上发言的时候,她们的观点或者因为有一点瑕疵就很快被否定或被忽略,只有在其他男同事重新表述之后才会被注意。相反,如果男同事的意见有瑕疵,人们往往会忽视瑕疵只关注有价值的部分。因此,女性在分享意见之前,必须要确保自己的意见110%完美。在“明智”决定一切的大环境下,与其频频提出见解被反复忽略,还不如保持沉默。

改善性别不平等状况

性别差异论调造成的一个问题是,会让公司投入资源来“修正”女性,这意味着女性会失去很多她们需要的,也是每名员工都应得的东西——让她们能发挥潜力,尽最大可能取得成功的环境。

若想改善公司中的性别平等状况,经理需要采取更深入的方式,摈弃陈词滥调,以求证的方式了解女性对工作场所的体验,然后创造增加女性成功概率的环境。可以按以下四步进行。

1.质疑陈词滥调。我们合作的某咨询公司,在初级岗位招聘了大量女性人才,但在女员工晋升上遇到瓶颈。上级对此的解释是,女性竞争力不足,缺乏抱负,或不具备在事业上出类拔萃所必需的信心。但对区域负责人萨拉而言,这些说法都不准确。因为不少她管理的女员工表现和晋升是相符的。她没有马上接受同事的解释,并对此产生了好奇。

2.找到合理的其他解释。萨拉研究了她负责区域女性取得成功的因素,发现她们接受了更多实用的培训,而且比其他区域的女性获得了更多上级关注。这一发现说明,问题不是女性有什么缺陷,而是她们获得促进自信和成功的渠道不同。

3.改变环境和评估结果。一旦公司找到了更合理的解释,就可以做出相应改变,然后检验绩效是否提高。来自某中端市场私募股权公司的两个例子说明了这一步。这两个例子试图解决一个持续了10年的老难题:公司中白人女性和有色人种的晋升和保留率远低于其招聘率。

第一个例子的主角是美籍亚裔高级顾问伊莱恩。她想提高自己的融资技能,于是向合伙人戴维申请参与他的下一个项目。戴维邀请她共进午餐,但伊莱恩并未有可圈可点的表现。她不够果断、过于谨慎。戴维不太想让她加入团队,但后来又改变了主意。合伙人经常对他们发现和培养人才的能力存疑,尤其是不善于判断那些与自己差异较大的顾问。他决定做一个实验:邀请伊莱恩加入团队,然后像对待明星潜力员工一样,投入精力培训她。戴维把伊莱恩引荐给业内相关人物,告诉各家银行伊莱恩将负责融资,并传授她很多诀窍,同时给予她足够反馈和指导,帮她避免可能的陷阱。伊莱恩没有让他失望,实际上,她的表现足以媲美明星员工。戴维这个不声不响的女弟子展现出惊人的了解客户的能力,并在项目融资方面共享了新颖的创意。

第二个例子的主角叫奈德。他团队上一位新聘用的MBA琼颇让他头疼。琼在与管理层通电话时,无法坚持自己的主张。起初,奈德认为琼只是缺乏自信,但后来他意识到自己可能存在性别偏见,并进行了自省。奈德意识到,他没有帮助琼更好地参与会议,甚至还增加了困难,比如经常代替她发言。他和琼谈到了这个问题。琼承认她很怕犯错,而且认为如果她开口,一定要提出十分精彩的观点才行。奈德也意识到了这点——琼担忧犯错或无法给对话带来更多价值,这就是为什么奈德会代劳的原因。经过反思,奈德觉得琼遭遇的困难并没有那么严重,他自己也经常有类似的遭遇。随后的几次电话中,他们一起提前准备议程,商量好琼主导发言的部分。电话结束后,奈德也会给琼提出建议。现在琼成了奈德可以信赖的下属;与此同时,琼也增加了自信,学会承担风险并从错误中成长。

4.促进持续学习。戴维和奈德都意识到,他们容易受成见影响,过早下结论;这样做会使公司流失关键人才。此外,他们亲自感受到了质疑成见和主动改变条件,给女性带来的进步机会。这些小规模实验的收获是长期的。公司合伙人现在定期开会讨论心得。他们视质疑和测试性别成见为己任。最终,关于女性能力有限的陈词滥调,被公司如何能一视同仁支持所有员工的新观念所取代。

我们给出的这四个步骤,和对于性别种族等棘手问题的研究结果是一致的:当管理者把自己放在解决问题的角度,而非产生问题的角度时,回应就会更积极。女性进取不足的解决之道,并非改变女性或她们的上司,而是改变那些矮化女性和增强性别偏见的环境。

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