一流管理,只讲常识

笔记侠 · 2020-12-11
华为,朴素至极,常识到底。

编者按:本文来自微信公众号“笔记侠”(ID:Notesman),作者:牟小姝,36氪经授权发布。

任正非懂管理吗?半懂不懂。

这是他自己说的。

任正非多次坦言:“在时代前面,我越来越不懂技术、越来越不懂财务、半懂不懂管理。从事组织建设成了我后来的追求,如何组织起千军万马,这对我来说是天大的难题。”

口口声声半懂不懂管理的任正非,管出了今天响当当的世界级企业——华为

多年来,大家绞尽脑汁解读华为,期望找到那些不为人知的华为的秘密。

吴春波是华为公司顾问,《华为基本法》起草者之一,当我们和所有人一样试图挖出不一样的答案的时候,吴春波说:“华为真的没有秘密。”

那华为有什么?

两个字:常识。对常识的探索,对常识的敬畏,对常识的坚守。

什么是常识?

常识,就是那些被时间反复验证的一套规律。它广泛存在于我们生活的周围,构建了这个世界的运转体系。

大自然的优胜劣汰是常识,技术的迭代是常识,人性的欲望是常识,每个行业也有自己的行业常识。

田涛、吴春波在《下一个倒下的会不会是华为》一书中这样提到。

把常识推到极致就是宗教,乔布斯正是把对客户的潜在需求关注到极端,并开发到了极致的天才商人。他天生一颗敏感的心灵,故而他洞悉真理就在常识之中,而把常识推到极致就是宗教。

很显然,让普通的消费者转变成产品的痴迷者,进而成为产品开发者的忠实信徒,这中间的道理就如上天创造了人,并关爱人,人才会至死不渝地追随上天。

把常识推到极致就是宗教,这句话用在华为身上也恰如其分。

任正非的身上,有着对常识的执着,对教育、人才、创新的极度关注,对技术、市场、合作的深刻理解,包括对竞争对手的尊重。

这一切使得他的思想、观点更接近事物发展的底层逻辑和架构,更接近事物发展的本质和规律,也使其更显力量的强大。

让所有企业家疑惑的问题,其实早就显而易见:企业成功的秘密,就是把常识做到极致。

一、以客户为中心,这是常识

1.面向客户而生,否则便死

在任何时代,以客户为中心,都是商业的本质。

30多年来,华为把“以客户为中心”作为极致追求,从未动摇。

《华为基本法》第八条这样写道:

我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务,满足顾客日益增长的需要。

质量是我们的自尊心。

2005年5月,华为提出了新的战略:

为客户服务是华为存在的唯一理由,客户需求是华为发展的原动力

质量好、服务好、运作成本低,优先满足客户需求,提升客户竞争力和赢利能力;

持续管理变革,实现高效的流程化运作,确保端到端的优质交付;

与友商共同发展,既是竞争对手,也是合作伙伴,共同创造良好的生存空间,共享价值链的利益。

当时,《华为人报》要发表一篇题目为《为客户服务是华为存在的理由》的文章。任正非审稿的时候,在“理由”二字前面加了个“唯一”。

任正非无数次地用“唯一”、“只能”这样的话反复定义华为“客户为中心”的价值主张,极致到华为这个肌体的每一丝细胞都“客户化”了,人、组织链条、业务流程、研发、产品、文化都注入了生命——面向客户而生,否则便死。

2.坚决淘汰那些眼睛盯着老板,屁股对着客户的干部

导向客户就是导向战略。力出一口才能利出一孔。

任正非曾经直截了当地下指令:“你们要脑袋对着客户,屁股对着领导。不要为了迎接领导,像疯子一样,从上到下忙着做胶片……不要以为领导喜欢你就升官了,这样下去我们的战斗力要削弱的。”

但是,依然有人犯了任正非的忌讳。

2017年,朋友圈被一篇反鸡汤文章刷屏——《任正非:还过个屁年!》

文章大概的意思是说,在华为春节前座谈会上,任正非对多位主管精致的演技和过度包装的业绩泡沫发飙了。

节前座谈会,是华为的传统。新年前,任正非都会和各个部门坐下来,聊一下这一年的感悟得失,聊聊存在的问题和明年的想法。

据说,在这场精心组织的某部门座谈会上,发言主要有三类:

第一种,邀功求赏型。花90%的时间来总结业绩,只有10%的内容来谈一个不痛不痒的问题,然后草草结束。

第二种,指鹿为马型。说存在的问题很严重,客户意见很大,为什么呢?因为他们给客户提供了很多服务,客户自己都没有事干了,所以意见很大。

第三种,避实务虚型。“人工智能”讲了好几遍,“云”讲了好几层,貌似已经探索到最尖端的前沿科技,但就是不讲实实在在的工作做得咋样。

忍无可忍,任正非总结的时候喷着怒火道“还过个屁年”!

有这些心思,为什么不用在客户身上?

华为是怎么让以客户为中心真正落地的?

坚守四个标准:高质量、快速、低成本、服务好。

吴春波说,这四个标准彼此之间是有逻辑关系的。

对于任何企业来说,要为客户提供优质的服务,其KPI(关键绩效指标)的核心要素永远不外乎四点:

一是质量,消费者心中有一杆秤,偷工减料、质次价高,除非垄断,否则客户是不会买账的;二是要降低成本;三是优质的服务;四是快速。

这四点是企业经营管理的核心,不会因为互联网时代的到来就产生变化。

以客户满意度作为衡量一切工作的准绳。这是华为所有部门,包括公司高层也要被考核评价的一个KPI。

现在,很多企业还在做员工满意度调查,看员工是否满意。从理论上讲,客户满意度与员工满意度并不矛盾,员工满意了,才能提供高质量的产品和服务,从而使客户满意。

华为为了保证客户的满意度,从来不会做员工满意度调查。为了保证客户满意度调查的客观公正,华为委托盖洛普公司为自己做客户满意度调查,任何华为人不可以参与。从选取样本,到数据运转,盖洛普每一个季度都反馈给华为一份客户满意度报告。

“以客户为中心的战略,朴素至极,但华为把它做到了极致。”

我们应该相信,当企业所有的力量都对向客户、对向战略,无论你在哪个市场,都有做到第一的机会。

中国有14亿人,机会太多了。

就算是当前中美脱钩,中国市场也足以让中国的企业养活自己。这么大的市场,远没有饱和,远没有到白日化竞争的状态,依然有很多空白市场。

农夫山泉,每瓶利润只有1毛钱,却能创造240亿的营收;海天酱油,市值能超过2个万科……

以客户为中心,一个再普通不过的常识,不多讲了。

二、论功行赏,这是常识

1.奋斗不需要理由

农民种地,从来不会抱怨,他坚信一个常识,种下就有收获。不收获,那是因为老天爷不给饭吃,但是他不会因为今年没收获,明年不种了。 

现在,很多人都想不劳而获。

在这个世界上,不劳而获的是什么?贫穷。

天上没馅饼,地上有陷阱。很多人都盯着天空等馅饼,最后都摔进了陷阱里。

一分耕耘一分收获。你想缩短和别人的距离,你又是个乌龟,又想追赶兔子,没有别的办法,你只能比兔子多爬点。

爱因斯坦曾说:“那些成功主义者,都是业余主义者。”

人和人的差别是由业余时间决定的。

业余时间,你在干什么? 

伟大的领导者都是激励大师。

任正非内部讲话时说,你想成为科学家,你想成为哲学家,你想成为艺术家,你就不能八小时按点下班,否则你别想当那个家。你就是要比别人付出更多。 

牛顿(英国著名物理学家,百科全书式的“全才”),一天工作18小时;尼古拉·特斯拉(塞尔维亚裔美籍发明家、物理学家、机械工程师、电气工程师),每天只睡2小时。

为什么要奋斗?

第一,奋斗是人类的普适价值观,也当然是任何组织的普适价值观;

第二,有梦的组织与个人必须奋斗,梦想是奋斗的动力来源;

第三,奋斗是任何个人或组织改变不满意现状的唯一途径;

第四,奋斗是个人改变生活方式和生活状态,体现个人价值,突破原生社会阶层地位的可靠途径;

第五,奋斗是在竞争环境中,组织和个人不甘平庸,脱颖而出的有效途径;

第六,奋斗能够实现组织与个人价值的统一,实现个人价值与组织价值的最大化和长期均衡。

“以奋斗者为本”,是华为“力出一孔”和”利出一孔”的根基,是实现价值评价与价值分配的核心导向。

2.员工也许可以无私奋斗,企业不可能让奋斗者没有回报

亚当·斯密说:人的本性就是追求个人利益;我们的晚餐并非来自屠夫、酿酒师或是面包师的恩惠,而是来自他们对自身利益的特别关注。

员工也许可以无私奋斗,企业不可能让奋斗者没有回报。

《华为基本法》第八条这写道:

华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏,奉献者定当得到合理的回报。

任正非一直要求不能让“雷锋”吃亏,坚持对事负责,而不是唯上。

只有以奋斗者为本,让奋斗者不吃亏,奋斗者才更愿意与企业同行。

吴春波说,奋斗者就是火车头,企业必须要给火车头加满油。“所有的利益都来自于公司的发展,公司的发展都有我份,公司发展在我的财富上也有体现。”

员工和企业,需要建立一种信任,这种信任就是我好好干,公司不会让我吃亏。

想培养狼性的团队,却整天喂它吃草,狼也会变成羊。

现在很多企业单单要求员工奋斗,但是却没有做到让奋斗者不吃亏。不给奋斗者加油,不给火车头加油,还想让他们拉车,不可能。

华为是怎么做到让奋斗者不吃亏的?

乔布斯有句名言叫“宁做海盗,不做海军”,因为海盗是自食其力,多劳多得;海军是靠政府拨款。华为的分配方式,就特别像“海盗”式的分配。

海盗的激励,讲究及时性,必须当时兑现,在华为,业绩做得好,都是一次性奖励,比如华为的手机业务,你必须承诺利润,第二年公司根据你完成的利润配置人、配置干部、增加研发投入。

利润也是内部交易制,新业务做得好,会给业务团队作奖励,但是是一次性奖励,作为特别奖金,这个是事后决定的奖励,不是华为的年终奖励。

同时,也要多元化激励,奖金只是一方面,干得好的还有荣誉奖励,金牌员工、明日之星,有单独和任老板合影的精神表彰,也有法国造币厂定制的奖杯。

这些还不够,华为还有员工持股,华为员工持有了接近99%的股份,股份的回报主要有两个途径:股票的增值、年度的分红。

公司法规定上市最多只能有200个个人股东,员工持股还要自己花钱买,华为有接近10万人持股(华为公司就两个股东,一个是任正非,一个是员工代持的工会),是全世界最大的员工持股公司。

华为有一套完善的“分赃”机制,这套机制有三个核心:

(1)价值创造

调动一切可以调动的因素,以客户为中心,为客户创造价值,然后挖掘这些价值创造要素,激活要素。

(2)价值评价

评价是什么?干得好、干得坏,要评一评。奋斗者不是自封的,也不是上级指定的,而是由制度评价的。

(3)价值分配

给干得好的人、奋斗者多发,叫激励,给干得一般的人发合适的,叫回报,给那些干得不好的少发,这就叫约束。

世间自有公道、付出终有回报。说到不如做到,要做就做更好。

这套机制,吴春波概括起来就是四个字:论功行赏。

这也是华为人力资源的核心——全力创造价值(功)、科学评价价值(论)、合理分配价值(赏)。

华为人力资源管理体系的打造,应该是从1997年的这篇文章——《全力创造价值,科学评价价值,合理分配价值》开始的。

在这篇文章里,吴春波提出了一个人力资源管理理念:人力资源管理体系的构建要从价值创造、价值评价、价值分配开始。

对于人力资源管理,有几个问题必须要谈:选人、育人、用人、留人。其中前两点尤其值得我们关注。

华为选什么样的人?

校招占很大的比例。从学校招聘的员工,学历高、素质高,容易认同文化,对第一家用人单位有感恩的心理。但是,从学校找的人不是拿来就能用的,这要求企业建立和完善培训体系,比较费时费力。

华为怎么育人?

“训战结合”是华为提出来的。课堂培训和实战相结合。

与一些企业培训不同的是,华为的课程都是收费的。华为的经验是,适当的收费比不收费的课堂教授效果好很多,受训人员的重视程度也不一样。

今天,在《华为人力资源管理纲要2.0》写着这样一句话:

人力资源管理是公司商业成功与持续发展的关键驱动要素。

注意,没有之一。

华为成功的关键,不在于拥有多少人才,而在于其运营机制。论功行赏,就是坚硬的地盘。

三、老板自律了,企业文化就有了,这是常识

什么企业文化?

在吴春波看来,企业文化就是说到做到。现在很多企业是说到了没做好,文化在嘴上,在墙上,在手上,就是不在心上。

很多企业的文化是相互冲突的,比如有的公司,南墙上写的是“公司利益高于一切”,北墙上写着“以人为本”。这两条价值准则看起来都很美,但是却相互冲突。

更不要说那些洋洋万言的企业文化纲领了,都是说法,从不落实,所以,有冲突也无所谓,真的执行起来,哪条顺手用哪条。

企业文化怎么来的?

一把手必须要言传身教,以身作则,以身作则不是塑造企业文化的最好办法,而是唯一标准。 

作为企业的一把手,自律很重要。如果你自己都管不了自己,谁还敢管你?

一把手要把自律变成你的核心价值观,你自己要信,要感悟,要修炼。

任正非对员工说:“我承诺,只要我还飞得动,就会到艰苦地区来看你们,到战乱、瘟疫……地区来陪你们。我若贪生怕死,如何让你们去英勇奋斗。”

我们也不能说华为的文化有多伟大,但是必须承认,华为的文化充满了正面的力量,这与任正非有很大关系。

任正非到现在还没有专门司机和专车,他说,我要有专车司机,董事长就得有,董事长有这帮公司高层EMT成员就有,EMT有,那些大大小小的官也就不平衡了,华为就变成车队了。

是他的以身作则,带动了周边的人,而这种润物细无声的力量,就是文化。反过来,如果企业家不务正业,员工也不可能艰苦奋斗。

吴春波说:“一些企业的文化为什么不好?是因为认同文化的人老吃亏。谁认同谁吃亏,谁还认同公司的文化,背叛变成一种潮流,谁还会在一线为客户玩命的工作。

华为考核的最终目标是不让雷锋吃亏,奉献者得到合理回报,同时让偷懒的得到惩罚。用制度培养优秀企业文化,而不是仅仅用道德和说教培养文化,相信制度的力量,相信优秀文化的力量。”

结尾

商业的本质是追求利益最大化。管理做不好,企业最容易鸡飞蛋打。而管理,从来不是课本里的一板一眼,而是那些最容易忽视的常识。

任正非在1998年所写的一篇文章《不做昙花一现的英雄》,文章中提出了人才、资金、技术都不是华为生死攸关的问题,这些都是可以引进来的,而管理与服务是不可照搬引进的,只有依靠全体员工共同努力去确认先进的管理与服务理论,并与自身的实践紧密结合起来,以形成自己的有效的服务与管理体系,并畅行于全公司、全流程。

做管理,先做常识。一切不谈常识的管理,都是扯淡。

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