编者按：我们猝不及防地进入了新消费时代，消费的关键词不再是物美价廉，而变成了品质、社交、便捷、移动、定制。在这个时代，传统零售、电子商务，都成为了旧模式，新与旧的壁垒已然更迭，如何在新物种崛起的时代继续生存？如何在新风口下创造零售奇迹？
2017年，吴晓波频道第八场转型之战，消费革命的下半场——“拥抱新零售”于10月20-21日，在杭州鸣鼓开打。这两天，1200多人在关于新零售的思想激荡和真知论辩中看到了零售业正在发生的变革，也听到了更多视角的观点。
横跨商业到地产的意见领袖王永平，实战派小米、果蔬好、名创优品、慕思，大型购物中心的领导者童民强、周鹏，反对新零售的“杭州百货女王”厉玲，研究新零售课题的吴声、刘润，从歌手转型到饭爷品牌创始人的林依轮，来自国外的乔·韦曼、内田文雄……出席这次“转型之战”的十多位嘉宾，来自不同领域、不同立场，各持不同见解。
《零售老板内参》APP（微信ID:lslb168）整理编辑了各个嘉宾的演讲实录，供零售同行们参考。
原优衣库全球VMD总监内田文雄演讲实录：（PPT还在更新中……）
大家上午好，我是内田文雄，原优衣库VMD总监，请多多关照！
首先我们看到今天分享的主题是优衣库线上线下布局，过去是在优衣库整个任职有七年时间。刚开始是在日本本土进行工作，之后在整个七年后期时主要负责全球工作，包括一些全球旗舰店整合的工作。现在画面上看到这部分是纽约的旗舰店，当然了大家也知道优衣库在中国本土上也开了很多店。我们看到这些具有口号性的，服适人生服装新类别，让UNIQLO成为全世界人们所钟爱的品牌。优衣库为世界所提供的是令人们能够极其舒适地度过生活的每一天服装。这样的口号都是整个公司从上到下共识的文化性东西，所有员工全都是马上说得出来。这个内容，每天、每周、每个月，一年365天都是，明确方向的公司。
接下来想和大家分享的内容分成这样几点，首先包括2017年财政年度，要从2016年9月一直到2017年8月业绩概要。第二，为什么优衣库取得成功，我们来分析一下它的主要原因。第三，它的电商战略，线上线下联动对策，以及未来的愿景。
优衣库为什么会取得成功，会相一些时间与大家分享。这个内容已经是属于公众发表的，我就不多赘述了。让大家主要关注的数据是用红色框住的部分，刚才叶总也提到了整个营业额的部分，利润在这边有所描述，达成了历史最高营业额，营业利润，以及当期利润。整体来说的话，它在海外优衣库事业做出巨大贡献。当然主要是中国市场，大中华区，包括中国本土，中国香港，中国台湾。在整个优衣库集团年报分析里，主要实现日本本土优衣库，海外优衣库，以及其它全球品牌。
（图示）刚才说到整体是1200亿的值，是把三个部分累计加在一起的额度。
首先这个部分有一个前期的理解，而我们在中国的优衣库事业位于中间海外优衣库范畴里。首先对数字有大致的理解，左边营业额收益是47亿元增收，右边是海外优衣库营业额构成比的扩大。在红色部分代表的是海外优衣库业绩，白色是日本优衣库，蓝色部分就是旗下其它品牌。接下来是让红色的部分，海外优衣库占比将会成为最大的贡献占比值。
（图示）看一下利润的部分，从右边来看的话，这一块写的是45亿元。也就是说目前时间截止点看，日本优衣库数值是最高的值。等到明年的话，海外事业将会成为最大的板块。
（图示）这是参考资料，我们简单了解一下店铺数量。字数比较小，不好意思！
最上面是日本优衣库的事业板块，接下来是海外优衣库事业板块，最下面是其它全球品牌事业。中间用黄色框出的部分是2016年9月-2017年8月时间段里开店以及闭店相应的状况，在日本整体是这样的数字，是837家。下面是海外事业，再看一下中国这一行，看一下中国部分有555家，也就是我们看到中国店铺数量已经成为了继日本之后第二位市场渠道。首先看一下在大中华区的业绩状况是怎么样的，我们看到红色文字部分达成营业额217亿元，去年同比增幅4.1%，营业利润32亿元，与去年同比增幅37%。
这个数字是占据整个销售业绩20%，是全集团利润的30%。三个板块中，日本本土把其它品牌刨除之后，其它海外板块占50%。最后是利润，也就是说整个海外板块里利润70%是由中国创造的。简单来说的话，想表达的意思是，对于优衣库来说非常重要的海外事业里利润创造全都是大中华区创造的。
首先业绩比较好的原因是什么，首先我们看红色的部分，优衣库品牌营销的渗透。通过不依赖折价的生意模式提升利润率，最后是借助“采购PJ”，成功削减经费。开篇时我们一起说了“服适人生”的概念，这部分有充分的渗透。我把这样的生意模式不断的优化，首先大中华区市场是一个非常大的市场。我们也是发现了中国大陆气侯差异性比较大，根据不同差异性来构造商品的结构。第三个部分，我们提到了单店经营贯彻，优衣库整个大的方向，从商品角度上来说的话，全世界各地的店铺全都是统一货品的结构投放。
在这样基本构造基础上，我们承认不同店铺差异性，把很多单店差异性部分可以由单店店长进行调节。比较重要的是，他们认为经费控制比较重要，不管营业额取得多大成效，如果成本没有控制好的话，利润下降也是不行的，也就是说做好经费控制。
刚才厉老师也提到，对于房租的交涉，基本部分的控制也是他们很重视的。他们自己总结认为，这是比较重要的，业绩比较好的原因。
（图示）现在我们看到这样一个版图，整个店铺数量是这样分布的。从上面看一下中国本土这部分是550家店铺，台湾是65家店铺，中国香港是25家店铺，加在一起的话是645家店铺。每年不断计划更新，计划2021年时大中华区达到1千家店铺数量。这个内容是在一周之前刚刚发表的新数据，我们接下来以什么样的战略来推进过来的呢，红色部分，通过大中华区融合实体及虚拟店铺，以扩大顾客层取得新的成长。也就是说，我们在确保现有实体店不断发展的同时，对虚拟店铺，线上电商EC部分投以足够的部分。蓝色部分，取得数据市场营销计划，实现O2O的落实，包括计划将电商比例从现在10%强化提升到接下来的30%。
也就是说，优衣库制定了一个非常明确的目标和计划。相信大家肯定都去过优衣库店铺里，也有没有去过的，也许有没有买过。首先对优衣库品牌是了解的，之后会对优衣库的做法进行介绍。首先它在中华区的一些想法，特别是对于电商的强化，也是集团最重要的目标任务。我们看到说的是把现有10%强化，提升到接下来30%，其实是很大的挑战。当然除了线上之外，他们对线下成长也是非常重视的，也没有放弃。也就是说，他们是想强化同时的推进，挑战一些比较困难的做法。
接下来成长的战略，计划努力通过今后五年的成长，营业额达到625亿元，营业利润达到125亿元。整个大中华区负责人是中国人，也是我的好朋友。然后建立这样一个目标，他们也相信应该是一定能够达成的。现在中国大中华区负责人以前也是店铺店长成长过来的，现在是负责整个大中华区，非常优秀的一位人才，所以说相信这个应该是可以达成的。
优衣库计划能够成长为对于大中华区14亿人口来说，在日常生活中是不可或缺的品牌。说起来简单，真正落实是很难的。然后就是在大中华区所有成员都不断朝着这个方向努力，以上就是一些背景性的信息，为什么它能够取得成功呢，我简单介绍一下。
首先用户从零售业开始起步，利用设计功能对SCM进行管控。以前上面这一行是之前的状态，用红色点状框住的部分是优衣库的范畴。也就是说从左边的话刚开始有面料供应商，生产制造，外援有设计、服装厂商，这都是委托外援，以供应商方式提供给我们。它会造成商品质量不稳定，各方面全部是不安定的。像这样的部分会导致在顾客面前会有这样的状况，所以说没有取得很好的成功。现在它的主要模式还是以SPA模式来进行，下面红色框住的部分。
包括它首先对面料厂商生产制造部分，至少是能够把控到，对它进行技术指导。虽然说它的工厂还是外部的，但我是要对它进行技术掌控，不断把专业人员安排在工厂里，对所有的环节，工程进程进行管控。中间框住部分是优衣库自己完成的环节，包括开发设计，也包括销售，以及对顾客服务。像这样转变的话，大概已经经历了25年的时间，也就是说按照这样的方式，SPA运营模式，不断顺畅的带到现在的状况。
（图示）整个商业的流程，整体来说的话，板块是由企划、生产、销售构成的，从第一个环节一直到第11个环节，这样的内容在优衣库主页上有相应内容的表示。首先在企划板块里，我们用红色的框起来的MD是非常重要的板块，也就是说，它并不是说产品的设计研发部分，而是从MD数据角度上对整个商品进行管控部分。
就像叶总这边有提到，我们的产品非常重要，设计很重要，商品设计非常重要。但对于优衣库来说，对设计进行管控的MD部分更为重要。首先我们看到箭头部分来说，它和研发部门和MD是有相互频繁的互动，对面料开发部分也会有相互交流的，还包括数据商品的计划部分。也就是说在这样的体系里，非常优秀的MD人才是非常多。之后我们看到第二个中间的板块，生产的部分。生产的话，首先第六部分是外部的工厂，第五部分有一个专家团队，这样技术全球创新的团队里，每周到不同工厂里进行专业的技术指导。我在过去七个年头里都是和市场部一起工作，虽然我是VMD的总监，但是卖场整个负责人。
即便是卖场负责人，也应该对商品不断提出需求，提出意见。整个逻辑，商品、售卖方法、卖场三步走，一环扣一环，这是我在优衣库学到的重要东西。虽然说是VMD，但在企划、商品板块也是需要提出卖场视角很多需求和意见，生产板块也需要提出商品品质的意见。
最后是销售的板块，一直到终端消费者部分，总体是三个板块。现在对于他们来说最重要的是什么呢，其实是和消费者进行沟通，听取顾客的意见。像这样思维方式和ZARA也是一样的，这个部分是做得比较扎实的。而且我们看第八部分，市场营销。我们看到它也是横长条的部分，意思是对于这个公司来说，市场是需要从头到尾涉及到，交流到的。首先第一点要明确卖什么，什么商品是我们的根本。之后第二步要考虑的就是这个商品如何售卖出去，如何传达给消费者，这是市场部要做的事情。
讲到最后，第三步，卖场如何呈现，这就是老师负责的主要环节，也就是VMD的部分。如果说大家对现在都很重视VMD了，但只是来考虑VMD怎么做得好看，这个部分是没有办法对业绩做出贡献的。现在我在国内主要做咨询顾问工作，有很多中国的品牌，包括服装，包括品牌的顾问工作。和这些老板交流时，他们都会说把店铺做得漂亮一点。我一直是这样回答的，只是做得很漂亮没有任何意义，漂亮只是瞬间的视觉效果，它也许能够延续一周的时间。但之后的话，它没有办法对销售有根本性的帮助。
为什么呢，因为首先的话，如果你的商品不进行改善，而且你没有明确到底要推什么商品，应该如何呈现的售卖思路不明确下来，是没有意义的。现在即便我是作为VMD的专家，但到企业里都是先从商品如何改善，售卖思路如何建立开始着手。像这样整个思路逻辑的话，就是从优衣库这几年里掌握到的，很关键的部分。
（图示）之后我们看到黄色的部分，11点就是写的实体店，上面黄色部分就是线上。它的整个目标是希望把这个板块作为业绩贡献占比的30%，这是全局，全板块的核心目标。
（图示）架构性的部分简单过一下，我们的商品管理，MD相关流程及细目，各个业务职能部门及业务的关联性。首先整个是花形图，中间放的是MD。为什么这样MD放在最中间部分，也是希望通过放在正中间，以及圈的大小，让大家了解到MD对于品牌的重要性。MD商品的计划，商品的规划，可以说优衣库本身就是一个MD的公司。社长是原来做男装衬衫MD，他对MD的要求是非常高的。也就是说通过这个部分，希望大家在头脑中有一个明确的认知，以MD为中心是非常重要的架构。
之后的话就是商品类别的分布，一提到优衣库大家马上就能反映到，它不是很时髦的。与H&M、ZARA、GAP相比的话，时尚性靠下了。其实主要是商品战略部署的问题，我们看到像H&M和ZARA主要着眼于上面的板块，第四个内衣部分，他们也会适当的做。对于优衣库来说，在整个商品板块里就是觉得就做三和四就OK了，这是我认定的东西。也就是说，明确了自己要走的一条路，是不会轻易的因为别的什么原因跑出这个范围的。
作为时装类别来说的话，时尚性还是需要有一些的，我们也知道它和世界上很知名的设计师进行跨界合作。但这样的尝试并不会改变原本的初衷，这是优衣库自己非常擅长的优势部分。也就是说通过市场最低价格调整品质的提升，是希望能够追求最好品质的货品。也就是说，在这边想和大家分享的一个点，希望大家能够明确我们到底要做的是什么，把这一条路贯彻到底。我们整个想法方向都是自上而下，能够保持一致的状态，特别商品是最重要的一部分。
今天我最想表达的意思是什么呢，最核心的部分是想表达这样一个板块。我们希望能够参与到一个商品，参与到售卖方法，参与到卖场里。我一直都是和社长一起工作，虽然他是负责卖场部分，但全程环节都是需要介入，给他参与意见。不仅仅是服装行业，很多行业这个部分都是通行的。不管是杂货也好，或者这样一个产品也好，所有行业都是一样的，我是坚守这样一个规则的。
第一个板块，参与商品，企划阶段的参与，经常在头脑中假设，假想卖场应该如何呈现。我们对一些欠缺的单品，货品的提案。商品企划设计的工作，需要各个部门都能参与其中，一起来提升企划力。设计师来进行产品设计开发，这是理所应当的，但其它部门可以从其它角度提出需求和意见。优衣库有这样信息共享的体制，也就是说每周时候都会有店长以邮件传到系统里，对产品改善，对产品需求提出要求，是这样的公司。
第二个部分，参与售卖方法，售卖思路。首先第一是对主力商品，SA款、SA色相明确的产品搭配。叶总提到了爆款的概念，在优衣库体系里把它定义为SA款、SA色，“S”就是指special。经济学ABC分析法里的，来明确重点主推商品到底是什么。它是以单品，以它为中心什么样的搭配填出来。然后落在推广、促销活动相联动上，比如在接下来三周时间段里，重点主推商品对象是我穿的外套，接下来是历时三周时间强化这个单品。主推款定位为SA款、SA色的级别，肯定把所有资源投入到它身上，海报和大片上都是用这个商品，也要在店铺橱窗里呈现出来。包括电商主页上首先看到的画面，也是需要用到这个产品。
卖场里，SA款、ZA色一定是放在卖场里最焦点位置呈现出来的，优衣库一直是在坚信一点，爆款、畅想款不是自然而然销售出来的，而是由前面做好计划，由各个环节部门一起推动，推成真正的爆款，所以能带来好的销售结果。第三，把这样的想法很好渗透给SAB的培训，就是这样销售的话术，卖点等等。
第三个部分，我负责的VMD卖场板块。首先是陈列表现的标准化；第二是季度、月度，各个波段的指示书，以及商品在卖场里如何布局的图。第三是不同业态、百货、街店、购物中心，不同业态如何表现，它的差异化的思维方法。也就是说，我们明确了要卖什么商品，如何售卖。那么在卖场里如何呈现呢，它得有一个明确的思考。在优衣库里一直都是非常强调，非常重视平常说的PDCA这样的工作方式，现在这个部分做的所有工作全都属于P，plan部分，做计划，前期假设。当我们这样不断精细化计划之后，就开始进行执行。把这样尝试执行完之后，会发现是需要修正的，不同的调整。
这个板块之所以花费了很长的时间和大家分享，就想表明这是优衣库取得效果很关键的部分。也就是说，我用什么商品，什么售卖方法，怎么在卖场中呈现，这样的方针战略是想得非常清楚。这是VMD工作涉及的一部分，场内有没有做VMD部分的，简单介绍一下VMD的工作。将这些要素与品牌概念、政策、战略相整合，视觉性的呈现出来。不管什么行业，把企划部分呈现出来都是核心的部分。
现在很多企业都是让VMD介入到商品企划环节，整体来说的话是以MP展示陈列为核心内容，这是最理所应当的环节。我推荐的做法是优衣库的做法，不仅仅是基于中间核心原本工作MP，一方面是对于MD提出意见和需求。我们在商品企划环节里，VMD已经参与进去，并不是一盘货全部做出来之后再呈现，这样已经来不及了。在企划的阶段，VMD早早介入，提出需求。之后的话是SD，环境，我们的店装设计，这个部分VMD也是需要提出想法和需求的。当然会有专门的店装设计部门，VMD是整个卖场的负责人，店装也是在早期介入，不是把店铺形象设计出来了才提出货品布局没有办法操作。
（图示）这是SP部分的推广，以及包括左下角电商部分也是需要参与意见的。线上线下是没有办法分开的，一方面是前期商品MD为中心展开工作，而VMD就把前期MD一些想法更好视觉性的呈现出来。
接下来说说优衣库，信息制造是零售业的开始，现在有36亿移动端客户端的数量，优衣库主要在做的事情，希望能够做到轻松浏览，轻松购买，无论何时无论何地都能购买。以及只为你存在的店铺，这是现在正在做的事情，也是今后的方向。希望接下来能够把电商贡献占比达到30%的目标，能够轻松浏览、轻松购买，从消费者角度上的便捷性。这是日本的网站，中国也这样，全世界都是这样做的，相当于一个店铺。包括商品信息，然后就是逐渐把单品呈现组合搭配，无论在何时何地都可以进行购买。
我们都知道在日本有很多便利店，非常方便，就像日本国内优衣库的店铺是830家，而日本便利店的数量是4.3万家，线上下单商品能够在优衣库实体店提货，试穿预留商品，如果尺码不合适的话可以当场退货。不管在哪里，在什么时候都可以进行购买。这些是为了谁来做的工作呢，就是为了消费者，消费者角度上觉得很方便。
只为你存在的店铺，这个部分在中国还没有在做。属于服务定制，也就是说有一些特殊尺码也可以提出需求下单，这个部分是在店铺里没有在做，可以通过手机或者是电脑上进行服务。不断去创造，让顾客去店铺里购买的理由。往往大家可能会觉得电商很发达的话，实体店销售可能会受到影响。优衣库也是尽可能想到在网上提供一些什么服务，让它引流到实体店铺上去，不断优化对顾客的服务
最后的部分，重点表达一下，现在RFID的芯片应用，中国很多服装企业在导入这个部分。虽然说在早期需要一些投入，但对于后期库存都能实时掌控。比较成功的是ZARA，通过这个方式将商品管理实时进行掌控，不断推进可视化。还包括物流的改革，包括对生产周期进行改善。全都是以顾客为中心，不断获取顾客信息、大数据，不断进行改善。
我们的声明，改变服装、改变常识、改变世界，这是我们现在社长的声明。因为内容准备比较多，讲的仓促一点，非常不好意思，很感谢大家！